국가정보전략연구소가 개발한 창의적인 기업문화 분석모델인 SWEAT Model의 DNA 4 요소(element)인 조직(organisation)의 관점에서 보면 국내 대기업의 기업문화는 관리(管理)문화로 요약된다.사전적 의미를 살펴보면 관리는 '사람을 통제하고 지휘하며 감독함'으로 스스로 행동하고 책임지는 자율과는 반대되는 개념이다. 관리가 무조건 나쁜 것은 아니지만 새로운 시대적 요구와 인적 구성원의 변화를 수용하지 못한다.관리도 단순히 구두(口頭)로만 관리하는 것이 아니라 체계적인 업무 매뉴얼에 의해 관리해야 한다. 결과 위주의 관리가 아니라 프로세스(process), 즉 과정을 중시하는 관리문화로 바꿔야 국대 대기업을 변화시킬 수 있다.대기업의 관리를 독점하고 있는 참모(參謀) 조직도 책임과 권한을 명시해, 권한에 부합하는 책임을 지도록 요구해야 한다. 조직문화가 폐쇄적이고 보수적이므로 창발적 갈등을 통해 조직에 활력을 불어 넣어야 한다.▲ 삼성그룹 창업자인 호암 이병철 회장의 '합리추구' 붓글씨 이미지 [출처=삼성재단 홈페이지]◇ 경직된 업무 스타일부터 바꾸라... 삼성전자도 경직된 관리문화 고수하다 엔비디아에 일격 당해대기업의 관리 업무 스타일은 엄격한 위계질서에 기반한 일사불난(一絲不亂)'이다. 리더가 엉뚱한 방향을 제시하더라도 ‘일단 뛰어보고 나서 평가’한다.새로운 사업영역에 도전할 때도, 새로운 업무를 배울 때도, 새로운 근무방식을 도입할 때도 군말 없이 일단 따른다. 리더의 판단이 항상 옳은 것은 아니지만 과거의 화력한 이력에 더해 강력한 카리스마를 발휘하기 때문이다.파괴적 혁신(disruptive innovation)이 필요한 디지털 경제 시대에는 아날로그 경영에 익숙한 리더의 결정이 적합하지 않을 수도 있다. 기술이 급변하고 소비자의 기호가 변화무쌍해진 상황도 고려해야 한다.국내 대기업 직원은 리더의 의사결정을 최대한 긍정적으로 해석해 실천하려는 의지가 강한 편이다. 변화의 폭이 크지 않았던 산업화 시대

국내 대기업의 경영에서 가장 큰 부문을 차지하는 것은 오너다. 오너는 법적인 책임을 져야 하는 어떤 직책도 맡지 않으면서 ‘황제경영, ‘불통경영’, ‘독단경영’을 일삼는다는 비난을 받았다.계열사들이 전문경영인에 의해 경영된다고 하지만 이들의 역할이나 능력은 전혀 보이지 않고 오로지 오너의 의중(意中)만 집중조명을 받는다. 삼성도 예외는 아니라고 본다. 삼성의 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 진단해 보자.◇ 삼성전자만 글로벌 기업 계열사는 국내기업 수준 머물러삼성의 계열사 중 유일하게 삼성전자만 글로벌 기업으로 칭하는데 무리가 없다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝, 삼성디스플레이 등이 삼성전자와 사업적으로 밀접하게 연관되어 글로벌 기업에 근접한 것이 아니냐는 주장도 없지는 않지만 냉정하게 보면 삼성전자의 부품납품업체로만 봐야 한다.다른 삼성 계열사들은 사업이 국내시장에 한정돼 있을 뿐만 아니라 다른

효성의 조직은 ‘아기자기한 가족’의 개념이 배어 있다고 판단된다. 효성의 아파트 브랜드가 ‘백년가약’이다. 구시대적인 발상이라는 비난도 받지만 가족가치를 중시했던 효성의 창업주 조홍제 회장의 지론을 철저하게 고수한 것으로 보인다.요즘 중요시 되고 있는 일과 생활의 균형 즉 ‘Work & Life balance’와 같다. 삼성이 직원의 자기계발을 위해 7∙4제를 도입한 것보다 수십 년 전에 효성은 일과 가정의 균형을 강조한 셈이다. 효성의 기업문화 중 네 번째 DNA 인 조직(organization)을 진단하기 위해서 일(job)과 사람(people)을 보자.◇ 이윤보다는 신의를 먼저 추구하는 인재상 제시창업자인 조홍제 회장은 ‘기업을 경영하면서 이익에 대해 고민을 하지 않을 수 없지만 돈보다는 사람의 신의를 얻는 것이 중요하다’는 생각을 가지고 있었다. ‘의(義)를 추구하는 이윤추구’라는 명제와&