2025년 11월 터진 국내 최대 전자상거래업체인 쿠팡의 개인정보 유출에 대한 여진이 이어지고 있다. 유출된 정보의 규모에 대해서도 쿠팡과 정부의 주장이 서로 엇갈린다. 너무 차이가 크기 때문에 어느 쪽으로 결론이 나든 한쪽은 신뢰성이 하락할 것으로 전망된다.

공정거래위원회는 2026년 2월19일 더불어민주당 을지로위원회가 국회에서 개최한 '쿠팡 개인정보 유출 간담회'에서 개인정보 유출은 학인됐지만 도용 여부를 확인되지 않았다'고 보고했다.

또한 '유출된 정보에 카드번호, 계좌번호 등 결제정보가 포함되지 않아 제산상 피해 우려가 크지 않다'고 덧붙였다. 하지만 소비자 피해에 대한 부문은 적절한 보상이 이뤄져야 한다는 점은 강조했다.

쿠팡 사태로 다양한 단체나 전문가가 문제 해결보다 비판에 앞장서고 있다. 1위 업체에 대한 비난에 앞서 쿠팡이 어떻게 단기간에 유통시장을 장악했는지, 어떤 문제점이 있는지 짚어보는 것이 바람직하다.

▲ 제주 창해수산 직원들이 생갈치 상품을 들고 활짝 웃는 모습 [출처=쿠팡]

◇ 단기간에 유통강자로 부상한 쿠팡의 혁신 모방 쉽지 않아... 유통업 자체가 인프라 사업이라 대규모 투자 필요

쿠팡은 2013년 설립된 국내 최대 전자상거래업체로 기존의 유통강자인 롯데그룹과 신세계그룹의 아성을 단기간에 뛰어넘었다. 지마켓(Gmarket), 11번가, 롯데몰, 쓱닷컴 등의 대규모 업체가 있었지만 춘추전국 시대에 불과했다.

유통업은 대규모 물류센타를 구비해야 하고 다수의 제조업체와 물품공급 계약을 체결해야 하기 때문에 막대한 자금력이 필요하다. 진입장벽이 높다고 평가하는 이유다.

롯데와 신세계는 편의점, 할인점, 백화점 등의 오프라인 유통망에서 축적한 지배력을 바탕으로 온라인 시장을 장악할 수 있을 것이라고 믿었다.

하지만 쿠팡은 해외에서 펀딩한 자금력을 동원해 2017년부터 국내 최대 규모이 물류센터를 건립하고 새벽 배송이라는 획기적인 사업 모델을 도입해 국내 시장을 석권했다.

사업 초기 물류창고에 투자한 막대한 부채로 사업 전망을 비관적으로 보는 전문가가 적지 않았다. 하지만 '규모의 경제(the econpmy of scale)'을 확보하겠다는 야망으로 거침없이 투자를 확대했다.

결국 2020년 2월부터 촉발된 코로나19 대유행과 사회적 거리두기, 재택근무 등으로 매출이 폭발적으로 성장하며 국내 유통 시장의 최강자로 발돋움했다.

신생 업체인 쿠팡이 하늘에서 떨어진 것처럼 유통강자로 등극한 배경에 대해 설왕설래(說往說來)가 많지만 몇가지 핵심만 요약하면 다음과 같다.

첫째, 다른 유통엡체가 판매분 결제를 고수한 반면에 직매입을 확대해 납품업체의 애로를 해소하기 위해 노력했다. 기존 유통업체는 유통망을 장악하고 있다는 이유로 위험 부담이 적은 판매분 결제를 고집했다.

제조업체나 도매업체는 유통업체의 창고나 매장에 물건을 쌓아두고 언제 팔릴지를 기다려야 하는 처지로 내몰렸다. 당연히 대금을 결제받을 수 있는 기간도 예측하기 어려웠다.

후발 주자로 시장에 들어온 쿠팡은 대기업의 틈바구니에서 납품처를 확보하기 위해 직매입을 늘렸다. 제조업체의 입장에서 자금 회전에 대한 명확한 일정이 있어서 선호할 수밖에 없었다.

둘째, 배송 업무를 아웃소싱하는 대신에 직고용으로 직업 안전성을 확보했다. 배송은 3D업종에 속하고 단순 용역에 불과해 저렴한 비용으로 외주를 주는 것이 일반적이었다.

배송은 누구나 할 수 있으며 고된 노동이며 배송 시간이 불규칙하고 서비스의 품질이 떨어져 소비자의 불만이 가장 많았다. 쿠팡은 과감하게 배송기사를 정규직으로 고용해 배송의 질을 높였다.

쿠팡은 나이든 사람이 하는 배송업이라는 기존 관념을 깨뜨렸으며 청년이 몰리면서 세대 교체에도 성공했다. 쿠팡맨이라 불리는 청년들은 업무량은 많지만 급여 보상이 좋아 업무 만족도가 높은 편이다.

셋째, 유통업은 기본적으로 납품업체와 판매업체가 갑을관계로 착취구조가 고착화돼 신뢰가 부족하지만 이를 극복했다. 오프라인 유통업체에 물건을 납품하는 업체는 판촉비, 광고비, 판매원 인건비 등을 강제로 부담해야 한다.

유통업체의 매장에 상품을 입점하는 과정 자체가 특혜라는 인식이 강했다. 온라인도 첫 화면이나 소비자가 찾기 쉬운 위치를 선점하려면 급행료를 지불하는 것이 관행이었다.

쿠팡은 자신들이 매입한 제품이기 때문에 어떻게든 빨리 팔기 위해 노력하는 편이다. 제조업체나 도매업체가 쿠팡의 판매업무에 관여할 필요가 없었다.

결론적으로 기존 유통강자들이 고정관념에 사로잡혀 변화를 거부하는 사이에 쿠팡은 조직혁신에 성공해 경쟁력을 확보했다고 볼 수 있다.

쿠팡이 개인정보 유출사태로 주춤하는 사이에 다른 경쟁업체가 반사이익을 얻기 위해 여론전을 펼치지만 큰 효과를 거두기 어렵다.

유통업은 가장 역동성이 뛰어난 유기체이지만 물류창고, 배송망, 배송기사 등 대규모 인프라가 필요한 장치산업이다. 롯데나 신세계가 단기간에 쿠팡에 필적할 정도로 확고한 인프라를 구축할 가능성은 낮다.

◇ 조직혁신에 실패한 위기의 국내외 기업들... 조직의 핵심인 사람에 대한 투자 확대해야 위기 극복 가능

한국이나 일본 모두 국민의 자의식이 높으며 외부의 객관적인 시각을 거부하는 편이다. 2008년 글로벌 금융위기 이후 일본의 지식인 사이에서 도요타 사태에 대한 자성의 목소리가 높았다.

도요타자동차(トヨタ自動車株式会社)의 조직에 문제가 있었음에도 ‘아무런 문제가 없다’거나 ‘도요타를 비난하는 것은 일본을 비난하는 것이다’라는 인식이 팽배해지면서 도요타를 ‘신성불가침’의 영역으로 만들었다.

도요타가 하는 것은 무조건 옳다는 인식을 바탕으로 한 안이한 대응은 2009년 도요타 리콜 사태를 일으켰고, 도요타 위기의 진원지가 되었다.

표면적으로 도요타의 위기는 품질불량과 서비스 대응의 실패에서 왔지만 근원적으로는 조직의 문제에서 출발했다.도툐타가 위기에 직면했을 때 가장 먼저 고민한 것도 기업문화다.

2010년 이후 도요타는 도요타 웨이(Toyota Way)라는 명칭의 기업문화 혁신 운동을 벌였다. 이후 세계 1위 자동차 제조업체였던 폭스바겐(Volkswagen)을 제치고 글로벌 선두 업체의 자리를 탈환했다.

소니(Sony), 샤프(Sharp), 마츠시타(Mastushita) 등 일본 가전업계가 고전하고 있는 이유도 기술을 맹신한 조직에서 찾을 수 있다.

일본 기업은 하드웨어(hardware) 성능보다는 디자인과 소프트웨어(software)로 옮겨간 소비자의 감성을 따라 잡는데 실패했다.

1등을 믿거나 대마불사(大馬不死)에 사로잡힌 기업은 위기를 피할 수 없다. 자동차 대중화의 선구자인 포드자동차, 세계 1위 자동차 기업인 GM도 소형차의 출현과 에너지 절감형 자동차 시대를 예측하지 못해 나락에 빠져 들었다.

글로벌 휴대폰 1위 기업이었던 노키아(Nokia)는 스스로 연 스마트폰 시장의 변화에 저항하다 침몰했다. 한때 세계 1위 여객 수송 항공사로 추앙 받던 일본의 JAL(Japan Airline)도 2010년 1월 파산했다.

수익성이 없는 노선을 무리하게 운영한 것이 가장 큰 이유로 꼽히지만 1등의 자만심에 빠져 다양한 위험 경고등을 보지 못한 결과이다.

GE의 잭 웰치(Jack Welch) 회장은 기업의 인수합병에도 기업문화를 고려해야 한다고 주장했고 이를 실천했다. 2000년대 초 전 세계적인 열풍은 굴뚝기업도 흥분시켰다.

GE는 실리콘 밸리의 미래 성장기업을 인수할 자금이 충분히 있었음에도 일확천금(一攫千金)의 도박적인 분위기가 의 기업문화에 끼칠 나쁜 영향을 고려해 인수하지 않았다.

제조기업에서 금융업으로 사업을 확장했고 2008년 서브프라임 모기지(sub-prime mortgage) 사태 당시에 GE 캐피탈의 부실로 홍역을 겪었지만 견실한 기업문화를 가진 기업이다.

외부의 나쁜 기업문화를 원천 차단한 에 반해 마이크로소프트(Microsoft), 구글(Google) 등은 강한 자사의 기업문화를 공격적인 M&A로 인수한 기업에 적극적으로 이식해 사업적으로 성공했다.

기업의 주력제품도 주변 환경도 변하기 때문에 기업문화도 이에 따라 변해야 한다. 기업문화 혁신모델의 ‘5–DNA 10–Element’ 에서 가장 중요한 것은 조직(organiation)에 있어서 사람(people)이다.

사람이 비전(vision)을 설정하고 사업(business)을 추진하며 성과(performance)를 관리할 뿐 아니라 시스템(system)을 운용하기 때문이다.

일반적으로 기업문화를 조직문화로 혼동하고 조직문화가 기업문화의 전부라고 인식하는 것도 이 때문이다. 조직이 변화에 대한 내부의 저항을 통제하지 못하거나 변화의 방향을 올바르게 제시하지 못하면 기업은 위험에 직면하게 된다.

조직혁신이 무엇보다 중요한 이유다. 리더의 명확한 리더십과 중간 관리자의 노력이 조화를 이룰 때 조직혁신에 성공할 수 있다고 볼 수 있다.