20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 25년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.

공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.

산업화 시대에 태어난 직장인은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.

하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.

2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.

특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.

한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.

◇ 2012년부터 기업문화 평가 시작해 15년 이상 모니터링하며 변화 관찰... 보수적 관행으로 변화 거부

엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.

또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.

국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.

최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.

이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.

상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.

기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '

책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.

이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.

이번에 출간한 '기업문화 대전환 - 금호그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 금호그룹 평가 등으로 구성됐다.

이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.

2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.

2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.

민진규 소장은 총 350여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.

◇ 기업문화 역할을 부정하고 혁신하면 실패... 이해관계자 공감대 형성하지 못하면 지속가능 성장 불가능

우리나라 최고 기업문화 전문가로 평가받는 민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.

첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.

둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.

셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.

인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.

넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.

다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.

따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.


▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 금호그룹 : SWEAT Model 평가' 책 표지 안내 [출처=iNIS]
다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.

◇ 서문

초판을 내면서

중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.

우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.

정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.

2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.

하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.

필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.

처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.

국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.

첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.

둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.

셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.

넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.

다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.

2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.

독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.

2026.3.10.

◇ 목 차 안내

PART 1｜기업문화의 이해

1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …08
2 기업문화의 정의와 기능 …13
3 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …18
4 한국과 세계 기업의 문화 차이 …24
5 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …30
6 SWEAT Model은 무엇인가 …39
7 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44

PART 2｜비전의 이해

8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …50
9 오너의 경영철학 정립이 출발점 …57
10 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …64
11 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …71
12 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …76
13 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82

PART 3｜비전과 사업의 정돈

14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …89
15 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …94
16 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …99
17 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …104
18 정체성이 없는 대기업 광고전략 …109
19 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115

PART 4｜ 금호그룹 평가

20 역사와 이슈 …122
21 비전 : 목표와 책임 …128
22 사업 : 제품과 시장 …134
23 성과 : 이익과 위험 …139
24 조직 : 일과 사람 …145
25 시스템 : 경영도구와 운영 …150
26 종합평가와 발전방향 …156

참고문헌 …162
◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - 금호그룹 편 보러가기

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□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내

○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - SK그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - GS그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - CJ그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 금호그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 효성그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 한화그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 한진그룹
○ 기업문화 대전환 - 두산그룹
○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹
○ 기업문화 대전환 - 현대그룹
○ 기업문화 대전환 - 동부그룹
○ 기업문화 대전환 - 대림그룹
○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹
○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹
○ 기업문화 대전환 - 대성그룹
○ 기업문화 대전환 - 한라그룹
○ 기업문화 대전환 - KCC그룹
○ 기업문화 대전환 - 농심그룹
○ 기업문화 대전환 - LS그룹
○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹
○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹
○ 기업문화 대전환 - STX그룹(출간)

2008년 9월15일 158년 역사를 자랑하던 세계 4대 투자은행 중 하나인 미국 리먼 브라더스(Lehman Brothers)가 파산했다.

리먼 브라더스는 부동산 건설 붐에 따라 탄생한 서브프라임 모기지(subprime mortgage)에 대한 투자를 확대했다가 US$ 6130억 달러의 부채를 해결하지 못했기 때문이다.

자본주의 시장경제의 모범이라 일컫는 미국에서조차 '큰 기업은 절대 망하지 않는다'고 하는 대마불사(大馬不死)라는 말이 회자(膾炙)되다가 사라진 계기다.

글로벌 금융위기 이후 망하지 않고 오랫동안 존속이 가능한 이른바 '100년 기업'에 대한 관심이 증폭됐다. 윤리경영(Business Echics)을 도입해야 한다는 목소리가 높아졌다가 곧 사그라들었다.

국가정보전략연구소가 창안한 SWEAT Model의 DNA 4 요소인 조직(Organisation)에서 인재정책은 매우 중요하다. 특히 조직을 구성하는 핵심 요소인 사람(people)을 체계적으로 관리할 수 있는지에 따라 기업의 성패가 좌우된다.

리더가 어떤 인재를 중용하느냐, 영입된 인재가 기업의 성과에 기여하고 오랫동안 잔류할 수 있는지, 인재가 다른 구성원에게 긍정적인 영향을 미치고 있는지 등이 인재 정책의 중요한 요소라고 판단된다


▲ 애플의 창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)가 1984년 1월 매킨토시 컴퓨터를 출시하며 촬영한 사진 [출처=위키피디아]
◇ 글로벌 기업의 성패는 인재정책이 결정... 이직하려는 직원을 적극 지원해야 우수 인재 영입에 유리

1983년부터 1993년까지 애플(Apple)의 회장이었던 존 스컬리(John Scully)는 직원들에게 “애플이 약속할 수 있는 것은 얼마를 근무하든 근무하고 있는 동안만큼은 항상 배울 수 있고 도전적인 직무를 제공하는 것뿐이다”라고 말했다.

애플은 직원에게 기업에 대한 충성심을 요구하지도 않을 뿐 아니라 평생고용도 약속하지 않는다. 그럼에도 애플은 세계 최고의 엘리트가 입사하고 싶은 기업으로 자리매김했다.

창업자인 스티브 잡스(Steve Jobs)가 보여준 혁신 역사 자체가 기업문화의 표본이기 때문이다. 매킨토시(McIntosh)부터 시작해 아이팟(iPod), 아이폰(iPhone), 아이패드(iPad) 등으로 제품을 확장하며 생태계(ecosystem)을 만들었다.

세계 최고 자동차 기업인 도요타자동차(Toyota Motors)도 2010년대 초부터 직원에게 ‘어떤 기업에 가더라도 연봉 1000만 엔 짜리 근로자가 되도록 노력하라’고 주문한다.

도요타에서 정년을 맞으려고 노력하지 말고 다른 기업에 가는 것도 환영한다. 선배가 후배에게 흔쾌히 기술을 가르쳐주고 상담을 제공하는 '선배제도'는 다른 기업에서 따라잡기 어려운 강점이다. 

일본 인재채용 정보업체인 리쿠르트홀딩스(リクルートホールディングス)는 ‘언제든지 회사를 떠날 준비를 하라'고 자기계발을 독려한다.

직원이 이직을 결심했다면 다양한 지원을 아끼지 않는다. 평판에 대한 조회를 요청해도 최대한 긍정적인 자료를 제공해 도움을 주는 편이다.

반면에 우리나라의 기업은 이직에 대해 터부시한다. 한번 퇴사한 직원은 다시 채용하지 않으려는 경향도 있다. 199년 국제통화기금(IMF) 외환위기 이전에는 '평생직장'이라는 개념이 정착돼 있었다.

학교를 졸업한 후에 사회생활을 처음 시작한 직장에서 정년퇴직까지 근무하는 것이 당연한 현상이었다. 중간에 퇴사하는 사람은 배신자나 부적응자로 낙인이 찍혔을 정도다.

특히 경력직원의 채용에 보수적이었던 대기업은 더욱 그러한 현상이 강하게 남아 있었다. 하지만 2000년 정보통신기술(ICT) 관련 벤처기업이 우후죽순(雨後竹筍)처럼 생기며 이직과 전직에 대한 편견은 많이 사라졌다..

◇ 리더의 자질과 능력이 기업의 운명 좌지우지... 대기업의 경영위기는 오너의 독단·자만에서 출발

일본 미츠비시자동차(三菱自動車)는 2000년 7월 고장에 대한 소비자의 클레임을 은폐해 사회적 비난을 받았고 2004년 또 다시 불평불만을 덮었다. 자동차의 안전에 관한 정보를 숨겼을 뿐만 아니라 감독관청에 허위로 보고했다.

더구나 정보 은폐와 허위 보고가 경영진의 직접 지시에 의한 것이 밝혀져 충격을 줬다. 차체 결함 정보를 조직적으로 숨긴 것은 내부에 정보 은폐가 용인되고 잘못을 바로 잡으려는 노력이 없었기 때문에 가능했다.

미츠비시자동차가 구현한 기업문화가 사회의 가치관이나 정의 기준과는 동떨어져 있었다. 상황을 파악하고 올바른 의사결정을 내려야 하는 리더도 자질이 부족해 상황을 더욱 악화시킨 것이다.

국내 대기업은 관행처럼 오너가 독단적으로 사업 추진을 결정하고 특정 사업에 무리한 투자를 단행함으로써 그룹 전체가 위험(risk)에 노출되는 사례가 많다.

삼성그룹의 이건희 회장도 개인적인 취향에 따라 자동차 사업을 무리하게 추진함으로써 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기 당시 그룹 전체를 유동성 위기에 처도록 만들었다.

1999년 공중분해된 대우그룹도 김우중 회장이 무리하게 중앙아시아와 동유럽 시장 개척에 올인함으로써 갚기 어려울 정도로 막대한 부채를 창출했다.

현대그룹도 창업자인 정주영 회장이 경제성을 무시한 채 대북사업을 무리하게 추진해 붕괴 위기를 자초했다. 핵심 계열사가 분리되며 사분오열(四分五裂)된 현대는 한동안 2류 기업으로 전전했다.

이건회·김우중·정주영 등 그룹 회장은 사업 초창기에는 뛰어난 직관력과 예지력으로 상상 이상의 성과를 냈지만 전지전능(全知全能)한 신(God)은 아니었다.

나이가 들면서 자기 억제력이 약해지고 회사 규모가 커지면서 자만심이 충만해 자신이 목숨처럼 아끼던 기업을 사지(死地)로 이끌고 갔던 것이다.

리더가 시장의 트렌드(trend)만 정확하게 예측할 능력을 가진다면 독단적인 의사결정은 문제가 되지 않는다. 미국 실리콘밸리에서 성공한 기업 대두분은 최고경영자(CEO)가 직접 시장정보를 파악한 후 사업 방향을 결정한다.

시장의 수요에 대응하는 신상품 개발에도 CEO가 직접 진두지휘를 한다. 소위 말하는 원맨(one man)식 경영이 집단지도체제나 합의제보다 위기 국면을 돌파하는 데 유리하다고 보기 때문이다.

세계적인 기업인 애플의 스티브 잡스도 독단적인 성격 때문에 자신이 세운 기업에서 쫓겨나기도 했지만 10년 만에 구원 투수로 등장해 적자 투성이 애플을 초우량 기업으로 탈바꿈시켰다.

결국 기업이 지속가능 성장을 위한 기반을 구축할 수 있느냐 여부는 리더의 자질과 능력이 결정한다. 기업문화도 리더가 정립한 비전(vsion)부터 시작해 사업(business)과 성과(performance)를 창출하고 조직(organisation)까지 혁신을 추구해야 완성된다.

- 계속 -

▲ [신간 안내] '기업문화 대전환 - 롯데그룹 : SWEAT Model 평가' 책 표지 [출처=iNIS]
20세기 산업화 시대를 넘어 21세기 정보화 사회에 접어든지 24년이 흘렀지만 우리나라 조직 내부에 권위주의, 집단주의, 획일화, 군사문화 등 20세기 잔재가 완전하게 청산되지 않았다.

공조직 뿐 아니라 민간 조직도 구성원의 개성과 인격을 완벽하게 보호해 주지 않으며 직원을 조직의 부속품처럼 활용하고 폐기하는 관행도 유지되고 있는 중이다.

산업화 시대에 태어난 직장인은 조직의 관행에 대해 불만이 있어도 내부 불란을 일으키거나 퇴사할 정도로 과감한 의사결정을 내리지 못했다.

하지만 MZ(밀레니얼 + Z) 세대는 기업문화가 마음에 들지 않으면 공개적으로 불만을 표명하거나 이직을 두려워하지 않는 시대로 탈바꿈되고 있다.

2025년 6월4일 출범한 이재명정부는 기업 발전과 노동 존중이 상호 대립적인 관계가 아니라 발전 및 양립할 수 있다는 입장을 갖고 있다.

특히 이재명정부는 기업의 안정적 경영 환경 제공, 노동자의 안전과 차별 없는 일터 제공을 통해 국민주권과 행복한 대한민국을 조성해 나가는 것을 국정 목표로 삼고 있다.

한미 무역협상 및 아시아태평양경제협력체(APEC)에서 정부와 기업, 민간의 협력으로 위기를 극복하고 미래를 설계하는 모습은 국민에게 커다란 자부심과 희망을 안겨주고 있다.

엠아이앤뉴스(대표 최치환)는 2012년 10월부터 국가정보전략연구소(소장 민진규)와 협력해 특별기획으로 공기업의 윤리경영(2012년), 위대한 직장찾기, 기업문화, '서울, 아시아금융허브'에 이어 ESG 경영(2022년, 2024년/2025년), 상장기업 ESG 경영(2024년/2025년) 평가하고 있다.

또한 엠아이앤뉴스는 2005년 설립 이후 우리 사회의 다양한 문제점에 대한 해결 방안을 찾는 국가정보전략연구소와 사회 각계각층의 전문가로부터 조언을 얻어 ‘기업문화 대전환'에 대한 특집 기사를 연재하고 있다.

국내 언론사 중 최초로 도입한 연재물로 국내외 전문가의 주목을 받으며 큰 반향을 불러일으키고 있다. 공정한 평가를 위해 국회 국정감사·감사원 자료, 공시자료, 자체 빅데이터(Big Data) 등을 포함해 다양한 참고자료를 활용하고 있다.

최근 평가 대상 기업의 협조를 얻어 내부 자료를 충분히 반영해 평가를 진행하고 있다. 평가 결과를 엠아이앤뉴스 홈페이지에 게재할뿐만 아니라 엠아이앤뉴스 출판국에서는 평가한 결과를 바탕으로 독자에게 쉽게 다가가기 위해 책으로 출간하기로 결정했다.

이에 공기업 ESG 경영 평가, 상장기업 ESG 경영 평가, 기업문화 대전환, 내부고발과 경영혁신, 내부통제시스템, 공기업 경영혁신, 재난 없는 국가, 미래 전쟁 등 기획 및 특집 시리즈를 책으로 출간했거나 추가로 출간할 계획이다.

상장기업의 기업문화와 관련해 출간한 기업문화 대전환 시리즈 중 1편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 비전·사업·성과 혁신에 관해 다루고 있다. '책 제목은 기업문화 대전화 I - SWEAT Model : 비전·사업·성과 혁신'이다.

기업문화 대전환 시리즈 중 2편은 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model을 기반으로 조직·시스템 혁신 및 사례에 관해 다루고 있다. '

책 제목은 기업문화 대전화 II - SWEAT Model : 조직·시스템 혁신 및 사례'다. 사례로는 △삼성그룹 △삼성의 인재상 △아모레퍼시픽 △KT&G △콜마홀딩스 △인천항만공사 등을 다루고 있다.

이어 2012년~2014년까지 평가한 26대 대기업의 기업문화에 대한 책을 순차적으로 출간하고 있다. 26대 대기업은 삼성그룹, LG그룹, 현대자동차그룹, SK그룹, GS그룹, 롯데그룹, CJ그룹, 금호그룹, 효성그룹, 한화그룹, 한진그룹, 두산그룹, HD현대그룹, 현대그룹, 동부그룹, 대림그룹, 코오롱그룹, 신세계그룹, 대성그룹, 한라그룹, KCC그룹, 농심그룹, LS그룹, 삼양그룹, 한솔그룹, STX그룹 등이다.

이번에 출간한 '기업문화 대전환 - 롯데그룹 : SWEAT Model 평가'는 총 4장으로 구성됐다. 1장은 기업문화의 이해, 2장은 비전의 이해, 3장은 비전과 사업의 정돈, 4장은 롯데그룹 평가 등으로 구성됐다.

특히 롯데그룹은 다른 그룹과는 달리 계열사 평가에 대한 내용도 포함됐다. 4장은 △역사와 이슈 △비전 : 목표와 책임 △사업 : 제품과 시장 △성과 : 이익과 위험 △조직 : 일과 사람 △시스템 : 경영도구와 운영 △롯데쇼핑의 평가 △롯데호텔의 평가 △롯데제과의 평가 △롯데칠성의 평가 △롯데리아의 평가 △롯데삼강의 평가 △종합평가와 발전방향 등으로 구성됐다.

이 책의 저자인 국가정보전략연구소 민진규 소장은 국방부 정보부대 정보분석관, 예비역 공군대위 출신으로 현재 윌비스에서 국정원 & 대통령경호처 논술･면접･국가정보적격성검사(NIAT) 강사로 활동하고 있다.

2006년 비지니스 정보전략부터 시작해 국가정보학, 산업보안학, 내부고발과 윤리경영, 정보사회론, 드론학 개론 등에 대한 이론을 정립하며 명실상부한 연구자로서 길을 걷고 있다.

2024년부터 엠아이앤뉴스 출판부에서 △내부고발 - 배신자 vs 구세주 △윤리경영으로 100년 기업이 되자 △산업스파이 방어전략 36 △21세기 기업 정보전쟁 △국정원 면접 합격가이드북 8종 △대통령경호처 면접 합격가이드북 19종 등을 출간했다.

민진규 소장은 총 300여 권 이상의 책을 집필한 저자로 정부기관, 기업, 대학 등에서 다양한 주제로 강연도 이어가고 있다. 다수 언론에 수 천 편의 칼럼을 기고하고 국가정책, 기업경영 전략 등에 대한 컨설팅 전문가로도 활동 중이다.

민진규 소장은 이 책을 읽는 독자들이 유념했으면 하는 바람을 5가지를 제시하고 있다.

첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.

둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.

셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다.

인류 역사상 무력만으로 장기간 강대국의 지위를 유지한 국가는 없다. 마찬가지로 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝다.

넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 다양한 경영이론이 끊임없이 나오고 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.

다섯째, 기업문화는 경영자나 학자가 아니라 기업 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.

따라서 위 5가지 관점을 견지하고 이 책을 읽으며 기업문화가 무엇인지 잘 이해가 되지 않고 정의 되지 않았던 내용들이 일목요연하게 정리될 것이다.

다음은 이 책의 서문과 목차를 소개한다.

◇ 서문

초판을 내면서

중국에 귤화위지(橘化爲枳)라는 고사성어가 있다. 강남에서 자라는 귤나무를 강북으로 옮기면 탱자나무가 된다는 의미다. 귤은 새콤하고 단맛이 나는 과일이지만 탱자는 신맛이 너무 강해 과일로 먹을 수는 없고 약재로만 활용한다.

우리나라의 기업문화(corporate culture)도 탱자나무의 신세로 전락했다고 볼 수 있다. 일제 식민지 압제에서 해방된 이후 미국식 자본주의를 도입했지만 기업의 사회적 책임(CSR)은 사라지고 수단과 방법을 가리지 않고 이익만 많이 내면 된다는 천박한 자본의 논리만 살아남았기 때문이다.

정치와 결탁한 기업은 국가의 한정된 자원에 접근할 권리를 독점하고 정상적인 시장경제의 근간을 흔들었다. 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 거치며 한국식 경제기법이 종말을 고했지만 탱자나무로 생존하겠다고 고집을 버리지 않고 있다.

2008년 글로벌 금융위기로 리만 브라더스와 같은 대형 투자은행이 망하면서 국내 대기업도 기업문화를 새로운 시각에서 접근하겠다는 생각을 가졌다. 특히 삼성그룹은 100년 기업이 되는 조건으로 스웨덴 발렌베리 가문의 성공 비결을 찾아 도입하려고 시도했다.

하지만 귤화위지의 고사처럼 미국의 이해관계자 자본주의(stakeholder capitalism) 뿐 아니라 발렌베리 가문의 사회적 책임도 아전인수(我田引水)로 해석했다. 한국에서 존경받는 기업을 찾아보기 어려운 이유다.

필자는 2008년부터 기업문화에 대해 관심을 갖고 연구하기 시작해 2011년 ‘삼성문화 4.0’을 출간했다. 이후 순차적으로 국내 주요 대기업의 기업문화를 분석해 세상에 내놓았다.

처음 기업문화 관련 서적을 출간한 지 약 15년이 흘러 다시 기업문화에 관심을 가지게 된 것은 현장의 변화를 확인하기 위함이다. 모든 경영자가 꿈꾸는 100년 기업을 만들기 위해서도 기업문화를 다시 정돈해야 한다고 믿는다.

국내에서 연구하는 학자도 많지 않은 기업문화라는 주제를 20여 년 동안 공부하기란 쉽지 않다. 필자가 기업문화를 연구하면서 느낀 점을 독자에게 당부하면 다음과 같다.

첫째, 기업문화라는 용어는 한때의 유행어가 아니라 기업이라는 단어가 존속하는 한 생명력을 가질 것이므로 관심을 가지는 것이 좋다. 경영학자나 경영자가 아닌 일반 직장인의 인생에도 큰 영향력을 미치기 때문이다.

둘째, 기업문화는 조직 분위기와 같이 단순 현상이 아니라 기업의 역사, 경영자의 철학, 구성원의 인식, 상품의 특성, 공동체의 문화 등이 융·복합적으로 연계된 연구 과제라고 봐야 한다.

셋째, 기업문화는 기업이 지속가능 성장 기반을 구축함에 있어 상품의 경쟁력보다 더 핵심적인 역할을 담당한다고 믿어야 한다. 경영철학이 명확하지 않은 기업이 장수하기란 불가능에 가깝기 때문이다.

넷째, 기업문화는 특정 시대나 지역을 초월해야 하므로 일반 유기체처럼 끊임없이 진화해야 한다고 인식해야 한다. 특정 현안 이슈를 풀어가는 해결책도 환경에 따라 매번 다르게 하는 것이 바람직하다.

다섯째, 기업문화는 기업의 이해관계자 모두가 합심하지 않으면 올바른 방향으로 나아가지 못한다는 점을 잊지 않아야 한다. 리더의 강력한 카리스마보다 조화로운 공감대가 중요하다는 점을 다시 한번 더 강조한다.

2016년 다보스 포럼에서 4차 산업혁명을 선포한 지도 10년이 흘렀다. 디지털 사회(DS)가 도래하고 인공지능(AI)이 뉴노멀(new nomal)로 자리매김한 세상에서 기업문화의 중요성은 더욱 커졌다.

독자 여러분 모두가 기업문화 대전환의 긴 여정에 동참한 것을 환영합니다.

2026.2.10.

◇ 목 차 안내

PART 1｜기업문화의 이해

1 기업문화 대전환을 유도할 한국형 모델 창안 …08
2 기업문화의 정의와 기능 …13
3 좋은 기업문화와 나쁜 기업문화의 구분 …18
4 한국과 세계 기업의 문화 차이 …24
5 5-DNA 10-Element는 무엇인가 …30
6 SWEAT Model은 무엇인가 …39
7 한국 기업에 이상적인 S자 혁신 …44

PART 2｜비전의 이해

8 오너로부터 출발한 대기업의 기업문화 …50
9 오너의 경영철학 정립이 출발점 …57
10 협력업체와 상생하는 기업문화 정립 필요 …64
11 노블리스 오블리제 실천해야 100년 기업 …71
12 복제에는 강하고 창조에는 약하다 …76
13 창의성을 죽이는 대기업의 기업문화 …82

PART 3｜비전과 사업의 정돈

14 글로벌 비전으로 세계와 소통하라 …89
15 우리나라 기업의 비전 정립 전략 …94
16 마케팅 전략의 부재로 신사업마다 실패 …99
17 뉴비즈니스로 세계를 제패하다 …104
18 정체성이 없는 대기업 광고전략 …109
19 글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성 확보 …115

PART 4｜ 롯데그룹 평가

20 역사와 이슈 …122
21 비전 : 목표와 책임 …128
22 사업 : 제품과 시장 …133
23 성과 : 이익과 위험 …139
24 조직 : 일과 사람 …144
25 시스템 : 경영도구와 운영 …149
26 롯데쇼핑의 평가 …154
27 롯데호텔의 평가 …165
28 롯데제과의 평가 …171
29 롯데칠성의 평가 …181
30 롯데리아의 평가 …191
31 롯데삼강의 평가 …202
32 종합평가와 발전방향 …213

참고문헌 …219

◇ 출판사 별 기업문화 대전환 - LG그룹 편 보러가기

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□ 출간 및 출간 예정 서적 목록 안내

○ 기업문화 대전환 - 삼성그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - LG그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 현대자동차그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - SK그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - GS그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - 롯데그룹(출간)
○ 기업문화 대전환 - CJ그룹
○ 기업문화 대전환 - 금호그룹
○ 기업문화 대전환 - 효성그룹
○ 기업문화 대전환 - 한화그룹
○ 기업문화 대전환 - 한진그룹
○ 기업문화 대전환 - 두산그룹
○ 기업문화 대전환 - HD현대그룹
○ 기업문화 대전환 - 현대그룹
○ 기업문화 대전환 - 동부그룹
○ 기업문화 대전환 - 대림그룹
○ 기업문화 대전환 - 코오롱그룹
○ 기업문화 대전환 - 신세계그룹
○ 기업문화 대전환 - 대성그룹
○ 기업문화 대전환 - 한라그룹
○ 기업문화 대전환 - KCC그룹
○ 기업문화 대전환 - 농심그룹
○ 기업문화 대전환 - LS그룹
○ 기업문화 대전환 - 삼양그룹
○ 기업문화 대전환 - 한솔그룹
○ 기업문화 대전환 - STX그룹

우리나라 재벌은 1950~60년대 이후 후진국의 복합기업과 유사하게 정경유착을 통해 성장했다. 군사독재 정부의 산업화 정책은 사업권 불하와 자금 지원이라는 2개의 축을 중심으로 진행됐다.

재벌은 민주화 시위 진압과 여론을 관리하는데 천문학적인 정치 자금이 필요한 정권과 결탁해 다양한 이권을 얻었다. 양측은 은밀한 거래로 서로의 이익을 극대화했다.

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기로 이른바 대마불사(大馬不死)라는 신화가 무너졌다. 문어발 사업확장에 황제경영, 독단경영 등이 어우러지며 다수 대기업이 공중분해됐다.


▲ 울산광역시에 소재한 HD현대중공업 조선소 전경 [출처= iNIS]
◇ 대기업도 급변하는 미래 시장 예측하지 못하면 몰락... 5대 그룹도 글로벌 기업보다 국내 기업으로 위상 축소

우리나라 경제에서 대기업이 차지하는 비중은 무시할 수 없을 정도로큰 편이다. 중소기업 중심의 경제구조를 갖춘 대만과 비교할 수 없을 정도다.

특히 삼성그룹, 현대자동차그룹, LG그룹, SK그룹, 롯데그룹 등은 IMF 외환위기와 2008년 글로벌 금융위기의 파고를 넘으며 생존에 성공했다. 하지만 개별 그룹마다 미래의 불투명성은 더욱 높아졌다.

먼저 삼성그룹은 간판기업인 삼성전자를 제외하곤 삼성생명, 삼성화재, 삼성증권, 삼성중공업, 삼성물산 등은 국내 기업의 한계를 벗어나지 못했다.

보험시장은 메리츠금융지주와 DB그룹이 선두업체로 확고하게 자리매김하며 전통 강자인 삼성생명과 삼성화재는 군소업체로 전락했다. 다른 계열사도 국내 시장에서조차 위상이 축소됐다.

둘째, 현대자동차그룹은 현대자동차와 기아자동차의 약진에도 글로비스, 현대위아, 현대건설, 현대제철, 현대차증권 등이 자립 기반을 구축하는데 성공하지 못했다.

글로비스는 그룹의 물류를 담당하는 수준에 그치며 물류 전문기업으로 위상은 낮은 편이다. 글로비스가 현대자도차그룹의 물류를 전담하며 현대상선은 망했다. 현대상선은 공적 자금이 투입된 이후 HMM으로 재탄생했다.

셋째, LG그룹은 GS그룹, LS그룹, LIG그룹, LF그룹 등으로 분사되며 위상이 추락했을 뿐 아니라 주력인 LG전자마저 흔들리고 있어 고민이 깊어졌다.

LG전자는 휴대폰에서 스마트폰으로 넘어가는 시장 변혁기에 체계적으로 대응하지 못했을 뿐 아니라 가전시장에서도 중국업체의 파상공세를 받고 있다. LG디스플레이, LG에네지솔루션, LG이노텍, LG생활건강 등도 경쟁력이 하락했다.

넷째, SK그룹은 '승자의 저주'가 될 것이라는 우려를 털고 부상한 SK하이닉스를 빼곤 SK텔레콤, SK에너지, SK화학, SK증권 등도 글로벌 기업이라고 부르기에 적합하지 않다.

특히 SK텔레콤은 2000년 초반부터 막대한 이익을 중국, 미국 등 해외시장에 투자했지만 초라한 성과를 내고 철수해 아쉬움을 남겼다. 대규모 개인정보 유출과 5G 망 부실 논란은 국내 1위 통신사업자라는 명예마저 부끄럽게 만들었다.

다섯째, 롯데그룹은 제과와 음료 위주로 사업하다가 유통, 석유화학, 건설, 금융 등으로 다각화에 나섰지만 시너지가 나지 않을 뿐 아니라 시대 변화에 엇박자를 내며 위기를 자초했다.

특히 유통은 코로나19 팬데믹(대유행) 기간 동안 오프라인 점포의 몰락과 온라인의 급성장이라는 변화를 무시하고 정반대의 길을 걸으며 큰 피해를 입었다. 석유화학도 공급과잉으로 초래된 가격하락의 직격탄을 피하지 못했다.

우수 인재가 몰려 있는 대기업이라고 해도 글로벌 시장 변화를 정확하게 예측해 대응할 수 있는 것은 아니다. 정부도 거시경제의 흐름을 잘 파악해 대기업이 잘못된 투자를 하지 않도록 지도해야 한다.

◇ 기업의 이익보다 국익이 우선돼야 국가위기 예방 가능... 적정환율과 수출지원을 통해 경쟁력 강화 유도해야

삼성그룹의 대표 기업인 삼성전자는 일반 제조기업으로서는 상상하기 힘들 정도로 많은 이익을 창출한다. 제조기업의 매출액 대비 평균 마진율이 3~5퍼센트(%)이지만 삼성전자는 7~14% 내외로 높다.

삼성전자의 매출 대부분이 내수보다 수출로 생긴 것이고 해외에서 이윤을 창출하고 있다. 나올 뿐만 아니라 세금은 한국에 내기 때문에 국가적으로 이익이라고 주장하는 사람이 많다.

그러나 법인세율 과세 표준은 2억 이하는 9%, 2~200억은 19%, 200~3000억 원은 21%, 3000억 원 초과는 24% 등으로 대기업에 유리한 편이다.

조세정책이 대기업에 유리하게 맞춰져 있어 대기업이 내는 실효 법인세율은 이의 절반에 불과하다. 정부의 수출 드라이브정책에 맞춰 대기업의 이익은 폭발적으로 성장했지만 이들이 내는 실질 세금 비율은 높지 않다.

대기업이 이익을 많이 내 국가경제에 이바지하고 이익이 협력업체와 서민에게까지 분산돼 경제에 도움이 된다는 주장은 근거가 약하다. 이명박정부가 주창한 이른바 낙수효과(trickle down)도 허상이라는 것이 드러났을 정도다.

오히려 국내 수출 대기업이 많은 이익을 실현하는 것은 정부의 고환율 정책 때문이라는 주장에 설득력이 있다. 적정 환율이 어느 수준이지 논란이 있지만 평가절하된 것만은 부인하기 어렵다.

경제전문가는 경제성장을 위협하는 물가를 안정시키기 위해서 적정 환율은 1달러당 1200원 수준이나 그 이하가 되어야 한다고 주장한다. IMF는 2026년 1월 기준 적정환율이 1300대 초반이라고 말한다.

과거 보수 정부는 대기업의 수출을 지원하기 위해 고환율 정책을 유지했다. 대기업이 수출도 많이 하고 이익도 많이 내는 것은 그렇지 못한 것보다 국가경제에 분명 유리하다.

대기업의 이익이 자체적인 혁신 노력만이 아니라 국가의 고환율 정책, 각종 보조금 지급, 협력업체의 살인적인 납품가 인하, 소비자의 국산품 애용운동 등 복합적인 요인에 의해 발생했다고 봐야 한다.

이윤을 무조건 많이 내는 것이 좋은 기업이 아니라 적정한 수준으로 이익을 관리하는 기업이 훌륭한 기업이고 국가경제에도 도움이 된다.

과도한 이익은 다른 이해관계자의 권리를 침해한다고 보기 때문이다. 대기업이 자체적으로 국가경제와 균형적으로 발전할 수 있는 방안을 마련해 실천하지 않으면 장기적인 성장 잠재력이 훼손될 것이다.

이미 대기업의 한계가 곳곳에서 드러나고 있어 한참 늦은 감이 없는 것은 아니다. 그렇지만 대기업 스스로 기업의 위험이 국가위기로 확산되지 않도록 조기경보시스템(Early warning system)을 구축해 운영해야 한다.

- 계속 -