▲ 한화에어로스페이스 로고[출처=한화에어로스페이스]한화에어로스페이스에 따르면 전략부문 대표이사 김동관 한화그룹 부회장을 비롯한 한화에어로스페이스 임원들이 약 90억 원 규모의 회사 주식을 장내 매입했다.김 부회장은 회사 주식 약 30억 원(4560주)을 매입했으며 손재일 사업 부문 대표이사와 안병철 전략 부문 사장은 각각 약 9억 원(1360주), 약 8억4000만 원(1262주) 규모의 주식을 매수했다.회사의 미래 비전에 대한 확신과 함께 책임경영을 통해 주주가치를 제고하겠다는 의지를 보여준 것이다. 임원 49명도 유상증자에 따른 우리사주 매입과 별도로 3월24~28일까지 장내에서 약 42억 원 규모의 주식(6333주)을 사들였다.이번 공시는 3월28일까지 지분을 매입한 임원들을 대상으로 이뤄졌다. 나머지 40여 명의 임원들도 순차적으로 주식을 매입하면 추가로 공시할 예정이다.한화에어로스페이스는 유럽의 ‘방산블록화’ 및 중동과 북미 등 글로벌 방산시장 변화에 선제적으로 대응하기 위한 신속한 현지 투자와 해외 수주에 대비한 재무안정성 확보를 위해 3월20일 유상증자를 결의했다.이와 같은 결정은 미국 트럼프 대통령이 취임 후 유럽의 국방비 증대를 요구하고 2025년 2월 우크라이나의 군사지원 중단을 시사하는 등 급변하는 지정학적 변화에 대응하는 차원에서 이뤄졌다.유럽은 군사력 강화의 필요성을 절감하고 ‘유럽 방위 준비태세 2030’과 같은 방위 역량 강화 및 유럽산 무기부품의 우선 구매 원칙을 들고 나왔다.한화에어로스페이스는 이번에 확보하는 자금으로 폴란드, 사우디, 캐나다에서 수십조원의 잠수함 수주전에 나선 자회사인 한화오션과 함께 글로벌 시장에서 ‘육해공 통합솔루션’을 제시할 계획이다.한화에어로스페이스의 높은 신용등급과 인적 네트워크 및 현지화 전략을 적극 활용해 시너지를 극대화하겠다는 것이다.손재일 대표는 “1~3년 내에 영업현금흐름을 뛰어넘는 과감한 투자가 이뤄지지 않으면 시장에서 완전히 배제될 것이라는 위기감으로 전략적 파트너십 구축과 현지 생산 및 공급망 확보로 신속히 대응해 주주가치를 극대화하겠다”고 깅조했다.

대성은 창업자의 사망 이후 세 부문으로 나눠져 어떤 기업이 정통성을 가졌는지 평가하기 어렵고, 2세 경영이 본격화된 이후 대성의 비전이 무엇인지 파악할 수가 없다. 헐벗은 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 시작했다는 김수근 회장은 에너지사업에서의 명확한 사업목표를 갖고 있었지만, 자식들이 원칙 없는 사업다각화를 추진하면서 비전이 사라지고 있다는 평가를 받는다.대성의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 프로보노의 경영철학으로 책임경영을 중시대성은 3개의 그룹군으로 나눠졌지만 대성의 경영철학은 ‘프로보노(Pro Bono)’로 표현될 수 있다, 프로보노는 공익을 위한다는 라틴어이다. 이는 창업자의 철학인 기업이 이익을 남기지 못하면 사회에 죄를 짓는 것이고, 국민으로부터 사랑을 받지 못하더라도 지탄을 받는 기업이 되어서는 안된다는 인식과 궤를 같이 한다.경영이념은 ‘새로운 변화의 시대에 새로운 창조를 위한 변화와 도전’이다. 이를 달성하기 위해 과학발전과 신기술 개발의 선두에 서서 인화와 인재육성의 바탕 위에 공정하고 합리적인 기업경영을 통해 고객, 주주, 사원 전체의 복지를 구현하며 전문성, 공익성과 수익성에 있어서 세계적인 초일류 우량기업으로서 우리에게 주어진 기업의 사회적 책임을 완수한다.대성은 1993년 CEO의 경영철학과 의지를 구체화해 책임경영의 종류로 경제적 책임경영, 사회적 책임경영, 국제적 책임경영으로 구분하고 개별 실천방침을 정했다.경제적 책임경영은 수익성 있는 사업의 다양한 전개, 고객의 니즈를 충족하는 제품 및 기술개발, 기업의 경제적 효율성 강화, 주주 권익을 위한 기업가치 향상 등을 실천한다.사회적 책임경영은 사회구성원의 행복을 위한 역량 집중, 조직 내 직원의 팀웍과 협조의 환경제공, 투명경영으로 대외 신인도 확립, 환경 친화적 사업구축으로 환경개선 등으로 구현한다.국제적 책임경영은 기업 환경의 세계화에 대한 적극대응, 국가간 경제협력 신뢰구축, 국제적 전문 인력의 양성으로 달성한다. 대성이 경영철학과 책임경영을 강조하고 있지만 일반론만 있을 뿐이고 구체적으로 어떻게 해 나가겠다는 것인지, 어떤 목표를 갖고 있는지는 파악하기 어렵다.김수근 회장은 대성이라는 사명을 지으면서 무리하지 않고 천천히 정도를 걸어가면서 성장하겠다는 의미를 담았다고 한다. 하지만 2세 경영으로 오면서 창업자가 강조한 자신의 체형에 맞는 사업을 추진하지도 않고, 천천히 가기보다는 서두르고 있다는 평가를 받는다. 기업이 차입을 통해 무리하게 사업을 벌이다 실패하면 사회적으로 엄청난 부담을 떠 안기는 것이다. 현재 대성합동지주의 경우 무리한 차입경영으로 유동성 위기를 경험하고 있다. 그룹 차원에서 자산매각을 통해 자구노력을 하고 있지만 정상적인 방법으로 해결하기는 어려울 것으로 전망된다. 급기야 대성산업이 2012년 12월 한국정책금융공사로부터 4000억 원에 달하는 지급보증을 받아 정치적 특혜 논란을 자초하기도 했다.창업주가 정치권과 거리를 두면서 보복성 세무조사까지 감내하면서 이룬 정치권과 거리 두기가 퇴색했다는 비판을 받고 있다. 기업의 사회적 책임은 말로써 하는 것이 아니라 행동으로 보여줘야 하는 것이다. ◇ 에너지를 넘어 성장동력 다각화를 추진하면서 위기 초래 대성의 2세들이 그룹을 물려 받은 이후 가장 강조한 것은 에너지 외의 성장동력 다각화이다.현재까지 경영성과를 보면 대성합동지주그룹, 대성그룹, 서울도시가스그룹(SCG) 등 어떤 그룹도 성장동력 다각화 목표를 달성하지 못했다고 볼 수 있다. 오히려 무리하게 추진한 성장동력 확보시도가 그룹의 성장잠재력을 훼손하고 있다.일반적으로 2세들은 사업을 물려 받으면 창업주의 사업을 온전하게 보전하려는 노력보다는 자신의 역량을 보여주기 위해 무리하게 신사업을 펼치는 경향이 있다. 대성의 2세들도 똑 같은 전철을 밟고 있다.장남 김영대 회장의 대성합동지주는 가스설비제조, 보일러제조유통, 주유소와 충전소를 운영하는 대성산업을 주력으로 갖고 있었지만, 주택건설과 택지개발이라는 건설업에 뛰어들고, 유통업까지 하는 것은 애초부터 무리였다.대성산업은 2000년부터 아파트 재건축 사업을 위해 아파트 브랜드인 ‘유니드(YOU NEED)’와 주상복합아파트 브랜드인 ‘스카이렉스(SKY REX)’를 만들었지만 존재감은 거의 없다.디큐브씨티의 경우도 무리한 투자로 그룹 전체를 유동성 위기로 내 몰았다. 유통업을 새로운 성장동력으로 삼은 것도 목표를 잘못 설정한 것이다.대성그룹도 대구도시가스를 주력사업을 하고 있으면서 인터넷포탈사이트, 태양광과 태양열 발전사업을 무리하게 벌이고 있다는 지적을 받는다.신재생에너지 사업을 국내외에서 추진하고 있지만, 대성그룹이 보유한 핵심경쟁력이 무엇인지 알 수가 없다. 그룹 차원에서 코이카(KOICA)가 추진하는 ODA개발사업을 하고 있지만, 김영훈 회장이 지적했듯이 신재생에너지 사업의 복병은 정부의 지원이다.정부의 지원 없이 자생적으로 경제성을 확보할 수 있는 신재생에너지는 현재 존재하지 않기 때문에 대성그룹의 신재생에너지 사업도 정부지원이라는 산소호흡기에 의존하는 중병환자에 불과하다고 볼 수 있다. 서울도시가스그룹도 대성에서 분리된 이후 IT, 소재, 인프라 영역에서 신성장동력을 찾고 있다. 친환경 농업, 수처리, 교육 등도 새로운 영역으로 추가했다. 최근에는 유전탐사와 개발과 식량자원화를 대비해 농업분야를 개척하려는 목표도 세웠다고 발표했다.한국가스공사가 도입한 가스를 받아서 가정에 공급하는 소극적인 중간판매상으로서는 사업확장의 한계가 있어 석유탐사와 개발과 같은 원대한 꿈을 꾸는 것은 당연하다. 문제는 실현가능성이 있느냐 여부다.지난 MB정부 5년 동안 정부의 막강한 지원을 등에 업은 한국가스공사, 한국석유공사 등의 공기업이 자원개발에 투입한 수십 조원을 날렸다는 것은 자원탐사와 개발이 쉽지 않다는 것을 입증한다. 기업이 원대한 꿈을 달성하기 위해 비전을 설정해야 하는데, 대성이 에너지기업이라는 목표를 넘어서기 위한 시도는 좋았지만, 기존의 사업과 연관성이 낮은 목표를 설정하면서 위기를 초래했다고 볼 수 있다. 그리고 2세들이 형제간의 갈등으로 인한 경쟁심과 창업주의 성과를 뛰어 넘겠다는 과욕으로 신사업을 잘못 펼치고 있다.신사업은 새로운 사업만을 의미하는 것이 아니라 기존 사업을 개선하는 것까지 포함한다. 전통적 에너지사업이 화석연료에 기반을 두고 있어 성장에 제한이 있어 건설과 유통을 하고, 아직 신사업의 무덤이라고 불리는 신재생에너지사업에 무리하게 투자한다고 말하는 것은 이해하기 어렵다.글로벌 에너지기업들은 아직도 화석연료인 석유와 가스, 석탄개발로 지속성장을 하고 있으며 이들 기업의 미래가 대성보다 더 밝다. ◇ 창업자의 사회가치 존중도 2세로 넘어오면서 사라져창업주인 김수근 회장은 사옥을 살 돈이 있으면 그 돈으로 공장 등 각종 시설을 갖추는데 투자한다는 원칙을 갖고 있었다고 한다. 국내 대기업들이 본업보다는 부동산 투자로 돈을 버는데 공을 들인 것과는 차이가 있다.어떤 대기업의 회장은 한국에서 사업의 본질은 제품을 개발해 판매하는 것이 아니라 미개발지를 매입해 개발을 하면 토지가격상승으로 막대한 이익을 얻는데 있다고 주장했으며, 자신의 경영기법을 언론 인터뷰에서 자랑했다. 망국병인 부동산 투기를 근절하기 위해 앞장서야 하는 대기업들이 이를 조장하는 경우가 많다.창업자의 정신은 2세로 넘어 오면서 변질된다. 대성산업도 디큐브시티를 개발해 막대한 시세차익을 거두려는 욕심을 부리지 않았다면 현재와 같은 어려움을 겪지 않았을 것이다.창업자는 본업이 아니라는 이유로 사옥조차 마련하지 않았지만, 2세는 공장부지를 다른 용도로 개발해 돈을 벌려다 오히려 화를 자초했다.김수근 회장은 문경탄광이 위치한 산도 개발을 하라는 주위의 권고를 물려쳤다. 산림을 보호하기 위해 연탄사업을 했는데, 산림을 훼손하면서 개발하는 것은 내 철학과 맞지 않다고 거절했다는 것이다. 대기업 창업자들은 기업을 세워 돈을 벌려는 목표도 갖고 있었지만, 최소한 지켜야 할 가이드라인, 즉 사회가치를 존중하기 위해서 노력했다. 사회가치를 지키는 것은 단순히 연말에 불우이웃돕기 성금을 내는데 그치지 않는다.2013년 국정감사에서 도시가스사업자들의 가스요금산정체계의 허점을 노리고 부당하게 회계처리를 한 것이 적발되었다. 도시가스 요금을 산정할 때 영업비와 영업외 비용 등을 기반으로 하지만 접대비와 사업과 관련이 없는 기부금까지 공급비용에 포함시켜 비난을 받았다. 지난 5년 동안 전국 41개 도시가스 공급회사들이 접대비와 기부금 617억 원을 비용에 포함시켰다는 것이다. 서울도시가스도 민간연구소 회비를 기부금으로 처리했다는 지적을 받았다. 법적으로 문제가 없다고 하지만 접대비나 기업이 공익성을 확보하기 위한 목적이 아닌 단체에 기부하는 돈까지 소비자에게 전가시키는 것은 문제가 있다.사회적 책임은 법으로 규제하는 것이 아니라 기업 스스로 엄격한 자기윤리규정을 준수하는 방법으로 이행해야 한다. 윤리경영을 하는 기업은 법의 허점을 영리하게 이용하지 않는다.- 계속 -

학구열이 강한 김준기 회장이 동부의 체질을 변환하기 위해 도입한 것이 시스템경영이다. 하지만 시스템경영은 최근 박근혜정부가 추진하고 있는 경제민주화, 창조경제와 마찬가지로 명확한 정의조차 되어 있지 않다. 하지만 시스템경영을 전혀 고민하지 않는 기업에 비하면 나름 성과를 내고 있다는 평가를 받는다.동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 다섯 번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation)의 측면에서 평가해 보자.◇ 시스템경영을 비상경영전략 차원에서 접근기업문화의 혁신 DNA 중 시스템의 경영도구가 경영선진화와 시스템경영을 지향하고 있는데, 국내 대기업 중 유일하게 동부가 시스템경영이라는 용어를 사용하고 있다.김준기 회장은 2001년부터 시스템 경영을 추진하고 있다. 동부의 주장에 의하면 시스템경영은 ‘급변하는 경영여건 변화에도 흔들리지 않고 자율적으로 작동할 수 있는 미래 예측체제를 구축하는 비상 경영전략’이다. 내수위주의 사업으로 외부환경 변화에 민감하지 않지만 경쟁력을 확보하기 위해 미리 대비해야 한다는 필요성은 크다.동부의 시스템경영은 스탠더드(standard)에 의한 경영계획으로도 표현된다. 개별 계열사가 스스로 생존하고 도약하기 위한 목적에서 운영된다. 경영계획을 예산제도와 연계시켜 자율경영, 책임경영을 요구하고 있다.김준기 회장도 스탠더드 경영계획을 고도화시켜 새로운 동부의 경영시스템으로 정착시켜야 한다고 강조한다. 국내 대기업들이 경영계획을 연간단위로 세우는 것과는 달리 글로벌 기업들은 경영계획과 실적을 실시간으로 연동해 관리한다. 분기 혹은 월 단위로 분석하고 환경변화에 맞춰 경영계획을 수정한다.글로벌 기업들은 경영계획(Planning), 예산수립(Budgeting) 등의 솔루션을 도입해 스탠더드 경영계획을 운영한다. 경영계획도 그룹의 특정 부서에서 몇 달 동안 수립해 조정하지 않고, 개별 부서가 자율적으로 수립할 수 있도록 한다.동부의 스탠더드 경영계획이 어떻게 작동되고 있는지 확인하지 못했지만, 아직 초보단계에 머물러 있지 않나 추측된다. 삼성그룹이나 LG그룹도 경영계획이 유연하게 작동하는 수준에는 도달하지 못했다.시스템경영과 위기경영과는 다른데, 동부는 비상경영전략도 스탠더드 경영계획의 일환으로 보고 있다. 비상경영은 예상하지 못한 돌발상황에 대비하기 위한 위기관리전략을 말한다. 글로벌기업들은 시나리오경영이라는 말도 사용한다. 내‧외부 환경의 변화를 예측해 상황에 따라 준비된 매뉴얼을 적용해 위기를 수습하도록 한다.비상경영은 시스템경영의 일부분이라고 봐야 한다. 시스템경영이 체계적으로 운영되면 당연하게 비상경영에 대한 대비가 잘 되어 있는 것이지만, 비상경영에 대한 대비가 체계적으로 되어 있다고 해서 시스템경영이 정착되어 있다고 볼 수는 없다.시스템경영은 업무에 대한 정의가 제대로 되어 있고, 권한과 책임의 배분이 업무와 연관되어 있는 기초 위에서 작동될 수 있다. 국내 어떤 대기업도 업무에 대한 정의가 체계적으로 되어 있지 못해 시스템경영을 하고 있다고 평가할 수 없는 것이다.삼성그룹은 평상시의 업무배분은 다른 그룹에 비해 체계화되어 있지만 위기관리계획은 부실하다. 삼성그룹의 기업문화를 관리의 문화라고 부르고, 관리의 삼성이라고 칭하는 이유가 있다.동부 역시 삼성의 구조조정본부(현 미래전략실)에 권한과 역할이 너무 집중되는 것은 문제라고 보고 자율경영과 책임경영시스템 구축에 고심하고 있는 것으로 알려지고 있다.◇ 6시그마와 프로세스혁신 등 시스템 도입으로 경쟁력 강화동부는 2002년부터 6시그마와 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진했다. 6시그마는 무결점 운동이고, 프로세스 혁신은 업무의 합리화를 목표로 추진된다. 외부에 공개된 자료를 검토하면 동부화재가 업무 프로세스 혁신을 선도하고 있다.동부화재는 고객만족도를 높이기 위해 2002년 보험업계 최초로 6시그마경영을 도입했다. 제조업체 위주로 도입하던 6시그마를 보험업계에 도입하려고 시도한 것 자체가 신선한 충격이다. 동부화재는 라이벌인 삼성화재나 LIG화재에 비해 고객만족도가 높다.프로세스 혁신을 위한 노력도 추진해 각종 업무처리 절차가 개선되고 있다. 2004년부터 비즈니스프로세스관리(BPM, Business Process Management) 툴을 개발해 업무프로세스를 개선하고, 업무생산성을 향상시키고 있다. 업무효율성을 높이기 위해 BPM을 실시간(RTE)으로 관리하기도 한다.BPM을 6시그마와 연계시켜 기존의 6시그마의 한계를 극복해야 한다는 주장도 있었지만 진척은 없다. BPM자체가 BPR(Business Process Reengineering)의 변종에 불과하고 구체적인 내용이 없다고 비판하는 전문가도 많다.BPM에 대한 불신이 높은 것은 IT솔루션 개발업체들이 기능적인 차원에서만 접근하기 때문이다. BPR도 혁신적인 사고이지만 국내에서 외면 받았다. 컨설팅업체들과 IT솔루션 개발업체들이 글로벌 기업의 선진사례를 벤치마킹하는 것까지는 좋았지만 개별 기업의 업무특성을 제대로 반영하는 데는 실패했다.또한 혁신모델로 제시한 미국기업 위주의 편향적 접근도 국내 소비자를 설득하는데 애로를 초래했다. 동부도 BPM에 대한 고민을 많이 하고, 핵심 계열사에 적용한 것으로 알려져 있지만 그 성과에 대해서는 아직 알려져 있지 않다.동부가 경영시스템 혁신을 위해 노력하는 것은 좋지만, 이제는 동부의 기업문화에 적합한 시스템을 정비할 필요가 있다.업무프로세스를 혁신하고 관리하는 것도 외부의 시각만이 아니라 내부의 시각과 의견을 중점으로 반영해야 한다. IT계열사의 매출을 늘려주기 위한 시스템구축계획을 전면 재조정할 필요가 있다.계열사의 업무와 제품의 특성을 반영한 시스템을 구축하고 효율적으로 운영할 운영매뉴얼을 정비해야 한다. 시스템구축보다 운영이 더 중요하기 때문이다.◇ 경영현황 속보판을 운영하지만 미래 예측정보가 부족비상경영을 시스템경영으로 인식하고 있는 동부는 경영현황 속보판이라는 시스템을 도입했다. 경영현황 속보판은 이미 도입한 시스템에서 관리하고 있는 정보를 실시간으로 보여 주는 시스템이다. 과거 글로벌 컨설팅업체들이 제안하던 ‘War Room Board’나 ‘Cockpit System’과 유사한 개념이다.‘War Room Board’는 전장의 상황을 일목요연하게 파악하기 위해 상황실에 설치하는 현황판이다. ‘Cockpit System’도 비행기 조종석 계기판처럼 기업의 각종 정보를 실시간으로 파악해 통제할 수 있도록 한 시스템을 말한다.동부의 경영현황 속보판은 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 프로세스개선관리(BPM), 기업정보포털(EIP), 전략경영관리(SEM) 등의 정보를 전부 관리한다. 경영진이 기업 현장의 상황뿐만 아니라 외부 공급망, 고객의 상황까지 파악할 수 있도록 도와준다.문제는 경영현황 속보판에서 관리하는 정보가 기업의 과거와 현재만을 보여 준다는 것이다. 기업의 경영자는 과거나 현재의 정보보다는 미래의 예측정보를 활용해야 의사결정을 내릴 수 있다. 현황정보가 필요한 것은 현장책임자나 실무자이지, 경영자가 아니다.현재 기업 경영정보시스템의 가장 큰 문제점이 경영자가 원하는 미래정보를 제공하지 못한다는 것이다. 동부에서 말하는 스탠더드 경영계획도 기존의 관리자형 예산계획이 가진 단기 실적 위주의 경영을 극복하기 위해 나온 것으로 알려지고 있다.경영자는 현재가 아니라 미래를 예측하고 투자의 규모나 가부를 결정해야 하는데, 과거의 데이터는 참고는 되지만 결정적인 요소로 작용하지 못한다. 대부분의 경영자는 자신의 감이나 과거의 성공경험에 의존해 의사결정을 하는데, 적중확률이 계속 낮아진다.김준기 회장이 과거 산업화 시대에 국내시장을 예측하며 내린 의사결정은 대부분 적중했지만, 21세기 정보화 시대에 글로벌 시장을 전망하고 내린 의사결정이 과거처럼 그대로 적중할 것이라고 보기는 어렵다. 동부제철은 원료독립을 내세우며 열연강판분야로 업스트림을 하는 데는 성공했지만 투자가 막 끝난 시점에서 글로벌 철강 불황에 맞닥뜨렸다.동부하이텍도 실적이 조금 호전되고는 있지만 장기 성장전만은 여전히 불투명하다. 반도체사업이 미래수종사업이기는 하지만 동부하이텍이 계속 성장해 나가기 위한 지속적인 투자가 가능할지 의문이다.동부라이텍의 경우에는 LED사업이 중소기업 적합업종으로 지정될 가능성도 예측하지 못해 해외수출로 활로를 모색하고 있지만 실패한 M&A로 봐야 한다.동부대우전자도 종합가전사업을 하기 위해 인수했지만 국내에서 시장을 재탈환할 가능성은 높지 않다. 백색가전사업이 규모의 경제를 확보해야 하고 중국, 인도 등 신흥공업국과의 기술격차도 크지 않아 앞으로 동부 내의 비메모리 시스템반도체부문과의 시너지 발휘에 성패가 달려있다.시스템경영을 강조하지 않더라고 경영진이 필요한 정보를 제공해야 하는 것이 경영시스템임에도 불구하고 이에 대한 고민이 부족하다. 아무리 다양한 시스템을 구축해서 정보를 관리해도 모두 과거의 데이터에 불과해 경영진이 중요한 의사결정을 하는데 도움이 되지 않는다.현장의 단순한 데이터를 취합해 제공하는 수준에서 벗어나, 경영진에게 절대적으로 중요한 미래의 시장을 예측할 수 있는 정보를 생산하기 위해 노력해야 한다.- 계속 -

동부는 1969년 창립한 이해 단기간에 대기업으로 성장했다. 건설에서 시작했지만 다른 대기업처럼 문어발 확장을 거듭하고 있다. 막대한 부채에도 불구하고 거침없는 M&A를 하면서 김준기 회장의 사업판단능력이 약해진 것은 아닌지 의심을 받고 있다.동부의 미래를 판단하기 위해서는 동부가 어떤 목표를 갖고 있는지, 실제 이 목표를 달성할 가능성이 있는지 여부 등을 평가할 필요가 있다. 동부의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 동부의 비전과 미션은 사업보국과 연결동부의 비전(Vision)은 ‘An Excellent Global Company’이다. 의미는 우수 글로벌기업인데, 동부가 하는 사업이 세계적이 되어 인류에 기여한다는 의미를 담고 있다고 한다.미션(Mission)은 ‘동부가 기업가정신과 혁신으로 동부가 참여하는 모든 사업에서 글로벌 전문기업이 되어 가장 높은 이익률과 성장률을 만들어내고, 경영의 모든 면에서 지속적으로 최고의 경쟁력을 갖춘 기업이 된다’이다. 미션에 관련된 3대 이니셔티브는 ‘글로벌화, 전문화, 고부가가치화’로서 비전과 미션을 달성하기 위한 전략방향, 선제, 정책을 포함하는 개념이다.글로벌화는 글로벌 역량을 확보해 세계인, 세계시장을 대상으로 사업을 성공적으로 추진하겠다는 것을 의미한다. 국가간의 경계가 사라지고, 치열한 글로벌경쟁환경에서 지속적으로 생존하기 위해서는 글로벌경영이 필수라고 판단한 것이다. 전문화는 어떤 산업영역이던 1위 업체가 시장을 독식하기 때문에 사업을 영위하는 업종에서 세계 최고, 전문기업이 되어야 한다는 것을 말한다. 불확실한 경영환경에서 지속적인 경쟁력을 확보하기 위해서는 차별화를 해야 한다.하나의 제품이나 서비스에서 전문영역을 확보하게 되면 파생 제품이나 서비스로 확대해 사업을 다각화할 수 있다. 전문화의 주체는 사람이기 때문에 우수한 인재의 유치와 육성에 중점을 둬야 한다. 고부가가치화는 새로운 아이디어와 고기술개발, 혁신적인 경영으로 최초(the first), 최고(the best)의 제품을 만들어야 이익을 창출할 수 있고 기업가치를 높일 수 있다는 것을 의미한다. 차별화된 기술은 원가를 최소로 낮춰 최대의 이익을 낼 수 있도록 한다. 고성과 창출을 위해 지속적으로 강화해 나가야 할 기반역량을 최고인재, 앞선 제도, 고객중심, 기술중시 등으로 삼고 있다. 최고 인재는 경영에 가장 핵심적인 요소로 우수인재 및 후계자의 확보∙양성, 적재적소 인사, 구성원들의 창의적∙자율적 성과몰입을 위한 제도 및 조직운영, 철저한 윤리경영 등의 과제를 추진하고 있다. 앞선 제도는 업무처리 절차나 방법을 개선하려는 목표를 갖고 있다. 선진기업의 새롭고 혁신적이며 선진화된 제도를 도입해 경영효율을 높이기 위해 제도를 개선하는 것이다. 고객중심은 고객에게 가치를 제공할 때 회사의 이익이 창출된다는 인식에서 출발한다. 고객의 니즈를 정확히 파악하고, 최고의 질과 최저 가격을 제공할 수 있도록 노력해야 한다. 모든 업무가 고객중심으로 운영될 수 있도록 혁신과 마케팅을 수행한다. 기술중시는 더 좋은 제품과 서비스를 제공하기 위해 필수적인 요건이다. 기술은 제조업뿐만 아니라 건설, 물류, 금융, 디자인, 소프트웨어 등의 영역에도 동일하게 적용된다. 기술을 중시하는 기업문화를 정착시키고, 전문화된 기술인력을 적극적으로 활용해야 한다.◇ 삼성 따라잡기에서 자생적 혁신목표 설정김준기 회장은 2000년대 초부터 현대그룹을 제치고 국내 최고기업으로 부상한 삼성그룹(이하 삼성)을 배우기 위해 삼성맨들을 대거 영입했다. 소위 말하는‘삼성 따라잡기’의 일환이다. 삼성이 삼성전자를 필두로 IT경제에서 두각을 나타내자 삼성만의 기업문화가 혁신의 핵심이라고 판단한 것이다.시스템경영의 전도사로 불리던 삼성 SDS사장이었던 이명환 씨를 영입해 시스템경영을 도입하기 위해 노력했다. 하지만 삼성조차도 시스템경영이 확립되어 있지 않았고, 시스템경영에 대한 용어 정의조차 하지 못하면서 시스템경영은 표류하였다. 삼성으로부터 배우자는 운동은 목표설정은 명확했지만 방법은 적합하지 않았다고 본다. 삼성과 동부의 기업문화가 확연하게 차이가 나고, 사업구조도 다르기 때문이다.삼성이 장기간의 정치권 및 정부와의 긴밀한 협력관계를 유지했기 때문에 사업적인 특혜를 받았던 것인데, 동부는 그런 관계가 전혀 없다. 삼성 출신들이 동부와 와서 삼성에서만큼 성과가 나지 않았다.삼성의 명함을 들고, 과천 정부청사를 방문할 때와 동부의 명함을 들고 갈 때는 확연하게 차이가 있었다. 본인들조차도 자신의 능력 때문에 지원이 잘 되었다고 생각했지만 오판이었던 것이다.또한 기업문화의 차이도 삼성식의 경영기법을 도입하는데 장애물이 되었다. 삼성에서 영입한 직원들이 엘리트의식에 배여 동부의 기존 직원과 괴리된 것도 불협화음을 키웠다. 김준기 회장이 외부의 용병들을 우대하자 기존 직원들의 불평불만이 터져 나온 것이다.기존 직원들은 삼성출신들이 하는 것을 지켜보면서 방관자의 자세로 비협조적이 되면서 성과도 나지 않았다. 용병들이 점령군 행세를 하는 것도 외부영입의 폐해 중 하나다. 선진기업의 기업문화를 벤치마킹해 배우는 것은 기존의 기업문화와의 융화 등의 문제로 쉽지 않다. 삼성을 배워서 제 2의 혁신을 하고자 했지만, 의도한 성과가 나지 않자 2007년부터 현장 실무형 인재를 위주로 조직개편을 했다. 동부가 도약하기 위한 5대 혁신과제를 선정했는데, 초고인재, 앞선 제도, 고객 중심, 기술중시, 글로벌화 등이다.2010년 이 혁신과제를 다시 정돈하면서 기반역량으로 정의했고, 글로벌화만 별도의 아젠다로 분리했다. 글로벌화를 전문화, 고부가가치화와 함께 3대 이니셔티브로 정했다. 기업경영수준을 한 단계 업그레이드해 성장기반을 강화한다.동부가 자생적 혁신목표를 선정한 것은 매우 적절하다고 보인다. 흩어져 있던 사업을 7대 사업분야로 정돈하고 동부경영시스템을 체계화하기 위한 노력을 한 것이다.선진기업을 모방하는 자사의 장점과 단점을 파악해 단점을 개선하려는 노력에서부터 시작해야 한다. 외부에서 유능한 인사 몇 명 영입한다고 곧바로 선진경영이 되는 것은 아니다. ◇ 도전적 목표설정으로 책임경영 주문동부의 각종 자료를 보면서 이해가 되지 않는 것은 명확한 그룹의 목표가 없다는 것이다. 하루하루 열심히 노력하면 자연스럽게 좋은 실적이 이루어질 것이라는 믿음이 강한 것인지, 아니면 체계적인 목표를 세울 정신적 여유가 없는지는 알 수가 없지만 기업의 목표가 명확하지 않는 것은 문제가 있다.김준기 회장은 2007년을 동부가 글로벌기업으로 도약한 해라고 말하지만 명확한 근거가 없다. 기존의 동부와 2007년 이후의 동부의 차이점을 찾을 수 없다. 당시 김준기 회장은 도전적인 경영목표를 세우라고 독려했다. 삼성의 따라잡기 위해서 원대한 목표를 세울 필요성이 컸기 때문이다. 도전적인 목표를 설정하는 것이 달성의지를 높이고, 기업성장을 촉진시킨다고 봤다.이어 2010년 김준기 회장은 그룹 워크숍에서 “계수 위주의 관리자형 경영에서 벗어나 달성 가능한 목표를 높게 설정하고 이를 달성하기 위해 최선을 다하는 사업가형 경영계획을 실천해 달라”고 말했다. 경영목표에 대해 책임감을 가지라는 의미다. 매년 기계적으로 몇 퍼센트 성장목표를 설정하는 것으로 의미가 없고, 혁신적인 목표를 설정하라는 요구다.달성 가능한 목표라는 것도 매우 추상적인 표현이다. 개개인의 능력과 의지에 따라 달성 가능한 목표가 달라지기 때문이다.회장이나 오너는 월급쟁이 경영자에게 더 높은 목표를 설정하라고 요구하고, 경영자는 자신의 성과급이 결정되는 목표를 최대한 보수적으로 낮추기 위해 투쟁한다. 달성 가능한 목표를 잡으라고 요구하는 것 자체가 큰 의미를 갖지 못하는 이유다.이런 문제점을 해소하기 위해 도입한 것이 스탠더드(standard)경영계획이다. 스탠다드경영계획은 사업가형 경영계획을 지향하는 새로운 예산제도로 각 계열사가 자기책임 하에 스스로 성장을 주도해 나갈 수 있도록 한다. 시스템에 의한 자율경영, 책임경영을 가능케 한다. 동부는 2013년 들어서도 계열사별 경영목표를 발표하고 있지만 구체적인 내용을 찾기는 어렵다. 예를 들어 동부익스프레스는 프로세스 혁신을 통해 영업경쟁력 강화, 원가경쟁력 강화라는 목표를 설정하고 있다.프로세스 혁신은 업무 프로세스을 혁신하겠다는 뜻이지만 어떻게 해야 영업경쟁력과 원가경쟁력이 강화되는지는 알 수가 없다. 내부적으로는 세부추진계획을 세웠다고 하지만 특별한 내용이 있을 것이라고 보지는 않는다. 결국 경기불황으로 인해 매출을 늘리는 것은 한계가 있으니 비용이라도 줄여보자는 구상에 불과하다.고객가치창출을 하겠다는 것도 서비스보다는 고객비용을 줄여주는 관점에서 접근해야 한다. 따라서 ‘전사적 프로세스 이노베이션’이라고 부르기 보다는 원가절감운동이라고 부르는 것이 적합하다고 생각한다.- 계속 - 

현대중공업의 기업문화를 현대차그룹 다음으로 다루었다. 현대상선을 주축으로 하고 있는 현대그룹이 범 현대가의 정통성을 이어받았지만 현재 사업이 신통치 않아 순서를 뒤로 미루었다. 그래서 가장 잘 나가고 있는 현대차그룹을 먼저 분석했고, 다음으로 현대중공업이 기업문화 분석 대상이 되었다.현대중공업이라고 하면 아직도 조선소를 생각하는 사람들이 많은데, 불과 10년도 되지 않아 다양한 사업영역을 확보하고 있었다. 상전벽해(桑田碧海)라고 하는 사람들도 많지만 아쉬움도 많이 남는다.◇ 현대그룹에서 분가했지만 본가보다 더 잘 나가현대중공업은 현대그룹에서 분가한 그룹들 중에서 현대차그룹 다음으로 잘 나가고 있다. 현대상선을 중심으로 한 현대그룹은 그룹의 정통성을 이어 받았지만 사업적으로는 매우 힘든 시기를 보내고 있다.현대상선이 글로벌 금융위기 이후 감소한 물동량으로 인해 적자를 내고 있고, 금강산관광을 주도하던 현대아산도 남북대치국면으로 인해 개점휴업상태다.반면 현대차그룹은 일본자동차업체를 견제하기 위한 미국의 보이지 않는 지원과 적극적인 마케팅 정책으로 글로벌 기업으로 성장했다. 현대중공업이 단기간에 급성장하게 된 배경은 조선업 호황이다. 2000년대 초 IT산업을 필두로 한 경제호황이 도래하면서 전세계적으로 소비가 늘었다.부동산 거품과 자산가치의 상승은 과소비를 유도했고 그에 따라 물동량도 늘어나게 되었다. 물동량의 증가는 자연스럽게 선박의 발주로 이어졌다. 원유, 가스 등의 자원가격이 급등하면서 심해자원개발에 대한 투자가 늘었고, 덩달아 해양플랜트의 수요도 늘어났다. 현대중공업이 주력하고 있는 조선업의 호황은 내부혁신보다는 외부효과에 기인한 것이다.수십 년에 한번 오기 어려운 호황으로 벌어들인 돈을 어떻게 사용하는지는 기업내부에 의해 결정된다. 현대중공업은 사업다각화라는 카드를 꺼내 들었고, 정유, 금융, 자원개발, 무역 등의 영역에 진출했다.조선사업도 덩치를 키우기 위해 한라그룹의 망한 계열사들을 인수했고, 해외에도 진출했다. 다양한 선종과 크기의 배를 건조할 수 있는 종합 조선소의 면모를 갖추었지만 시너지는 나지 않았다. 정유사업은 조선업에 치중된 매출구조를 분산시키는 데는 도움이 되었지만 아직 경쟁력을 확보했다고 평가하기는 이르다. 금융업도 현대중공업으로서는 필요한 영역이기는 했지만 투입한 자금에 비해 효과는 미미한 수준이다.자원개발과 무역은 외형적으로는 그럴듯해 보이지만 내실은 없다. 과거 수출을 주도하던 대기업 계열의 종합상사들이 새로운 먹거리를 찾아 자원개발에 뛰어 들었지만 성과는 미미하다. 자원개발은 선진국 기업들이 수백 년 동안 쌓은 노하우를 바탕으로 시장을 선점하고 있어 후진국의 기업들이 시장진입을 하기 어렵다.어찌되었건 현대중공업이 현대그룹에 분리된 후 10여 년 만에 외형을 크게 확장한 것은 좋은 평가를 받을 수 있다. 특히 현대그룹의 앞날이 불투명해지면서 오히려 분가한 그룹들의 약진이 눈에 두드러진다.현대상선과 현대엘리베이터의 경영권을 두고 여러 차례 분쟁이 표면화되었던 사례도 있어 현대그룹의 부실이 심화될 경우 범 현대가 그룹들이 어떻게 처신할 것인지 주목된다. 이제는 그룹의 정통성이니 적자니 하면서 망한 기업들을 인수해 자신조차 위험에 빠뜨리는 무모한 의사결정은 하지 않을 것이라고 기대한다. ◇ 느슨한 오너경영보다는 완전한 전문경영인체제가 유리국가정보전략연구소가 그린경제와 공동으로 개발한 위대한 직장찾기 평가모델인 ‘10-Dimension Model’에서 첫 번째 차원이 리더십(leadership)이다. 기업을 대표하는 경영자의 기업관, 직업관, 사회관, 경제관 등이 기업의 성장과 쇠퇴에 가장 중요한 역할을 한다.현대중공업은 전문경영인을 통한 경영을 하면서 중요한 결단은 오너가 하는 체제를 유지하고 있다. 매우 유연하고 합리적인 방안처럼 보이지만 누구도 경영책임을 지지 않는 어정쩡한 모습이다.이러한 시스템에서는 전문경영인이 중요한 결정은 오너에게 미루고, 오너는 전문경영인의 의견을 듣고 수용하는 형태를 취한다. 결정은 오너가 한 것처럼 비춰지지만 전문경영인의 의중이 99%는 반영된 것이다.전문경영인이 의사결정이 애매한 부문에 대해 책임을 지지 않기 위해서 공을 오너에게 넘기는 경우가 많다. 양자의 사이에 신뢰가 형성되어야 하지만 권위주의에 물든 오너와 월급쟁이 경영인 사이에 진정한 신뢰가 형성되기는 어렵다. 국내에서 책임경영제도가 실패한 이유다.현대중공업도 비슷한 처지에 있는 것으로 보인다. 오너인 정몽준 의원이 정치인으로 변신한 이후 어정쩡한 전문경영인제도를 유지하고 있지만 급변하는 외부환경에 제대로 대처를 하지 못하고 있다.조선업의 호황으로 벌어들인 이익금으로 사업다각화를 한 의사결정도 결과적으로는 바람직하지 않다. 전문적인 운영능력도 보유하지 않은 채 비전문 계열사를 늘리기보다는 오히려 자신의 영역에서 본원적 경쟁력을 확보하기 위한 R&D에 투자했어야 했다.단기간에 실적을 내야 자신의 밥그릇이 유지되는 전문경영인의 입장에서는 눈에 보이지 않고, 오랜 시간이 필요한 R&D에 대한 투자를 결정하기 어렵다. 조선산업이 어렵기는 하지만 기술력만 확보하고 있다면 인간이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는다. 자원과 상품의 이동시키기 위해서는 선박이 필요하고, 자원을 개발하고 에너지를 생산하기 위해서는 플랜트가 필요하기 때문이다. 현대중공업은 장기적으로 생존하려고 한다면 외형성장에 치중하기 보다는 취약점을 보완하는데 집중해야 한다.장기적 관점에서 의사결정을 하기 위해서는 오너경영이 필요하지만 현대중공업처럼 오너가 정치에 더 관심을 갖고 있기 때문에 불가능하다면 다른 방법을 찾아야 한다.현재의 경영체제는 오너경영도 전문가경영도 아니다. 오너가 정치를 포기하고 경영에 복귀하지 않으려면 차라리 전문경영인에게 경영을 전적으로 맡기는 것도 필요하다.미국처럼 오너는 이사회에서 주요 안건에 대한 투표권만을 가지고 경영간섭은 최소화해야 한다. 공식적인 직책도 없으면서 오너라고 주요 안건에 대해 비공식적인 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 현재의 체제를 유지하는 것은 오너 자신에게도 기업에게도 불행한 일이다. 오너가 중요한 의사결정을 한다고 하면서 내린 결정이 좋다는 평가를 받지 못하고 있다.이러한 의사결정도 오너 자신은 전문경영인들의 조언에 따라 형식적으로 추인만 한 것이라고 보인다. 하지만 내용도 제대로 이해하지 못하고 내린 결정에 대해 자신이 전적으로 책임을 져야 한다. 굉장히 억울한 상황인 셈이다. 최근 정몽준 의원의 아들이 현대중공업에 입사해 경영수업을 받고 있다는 뉴스가 보도되었지만 단기간에 경영자로 성장하기는 불가능하다. 아들이 현대중공업의 주력산업에 대한 경험이 일천한 것도 문제로 지적 받는다.유능한 참모들이 잘 이끌어 줄 것이라고 믿지만 아들의 역량이 하루아침에 쌓아질 것이라고 기대하기 어렵다. 단기간에 무리한 방법으로 오너경영 체제를 만들기 보다는 오히려 진정한 전문경영인 체제를 정립하는 것이 유리하다고 보인다. ◇ 위기대응체제를 위해 글로벌정보경영전략을 고민해야세상은 현재가 아무리 어렵더라도 미래에 대한 절망보다는 희망을 갖는 것이 살기에 편하다. 긍정적인 마인드로 열심히 노력하다 보면 무슨 일이든지 이룰 수 있다고 본다.흔히 “사람 사는 세상에 사람이 하지 못할 일이 뭐가 있느냐”라는 말을 하는데, 현대중공업도 위기를 기회로 삼자는 구호를 외치고 있다. 현재의 경제위기가 지속될 수 있지만 오히려 잘 활용하면 경쟁자를 압도하고 새로운 도약의 발판을 만들 수 있다고 생각하는 것이다. 2013년 현대중공업은 위기를 기회로 인식해 안정적인 성장기반을 구축하기 위한 4대 경영방침을 정했다. 4대 경영방침은 내실경영, 위기대응체제 구축, 핵심역량강화, 안전과 화합이다.4가지 방침 중에서 위기대응체제 구축을 제외하고는 일반론에 불과하다. 내실경영은 외형적인 성장보다는 이익에 치중하겠다는 전략이다. 핵심역량을 강화하자는 것과 안전과 화합은 구체적인 실천전략보다는 구호에 불과하다고 보인다. 위기대응체제를 구축하는 것은 어떤 방법으로 할 것인지 명확하게 보이지 않지만 환율이나 원자재가격의 변환에 대응하는 수준 정도로 보인다.하지만 기업 내∙외부 글로벌 환경변화에 유연하게 대응하기 위해서는 글로벌정보경영전략(GIMS, Global Intelligence Management System)의 도입을 적극 검토할 필요가 있다. 미국과 같은 선진국이 글로벌 위기에 대응하기 위해 구축∙운영하고 있는 시스템이 글로벌정보경영전략체계이다. 글로벌 선도기업들은 이미 이에 대한 연구를 활발하게 했고, 다양한 경영도구(methodology)를 통해 위기대응을 하고 있다. 국내에서도 몇몇 전문가가 글로벌정보경영전략사상을 기업에 적용시키기 위한 방안을 연구하고 있어 기업차원에서 도입의 어려움은 많이 해소될 것이라고 판단된다. 현대중공업의 경영이 내부보다는 외부환경에 더 큰 영향을 받고 있다는 점도 글로벌정보경영전략의 도입이 시급한 이유다.- 끝 -

GS가 LG그룹(이하 LG)에서 분화되었기 때문에 LG의 조직적 특성을 대부분 갖고 있다고 봐야 한다. 다만 연구개발이나 생산이 중시되는 제조기업을 주로 가져간 LG와 달리 GS가 유통관련 계열사를 선택하면서 이질적인 산업특성을 내포하고 있다고 봐야 한다. 보수적인 제조업보다는 유통업이 진보적이고 활발한 조직분위기를 보인다.GS의 기업문화를 진단하기 위해 조직(Organization)의 일(job)과 사람(people) 측면을 살펴보자.◇ 현장을 중시하는 업무스타일은 유통업의 본질롯데를 다루면서 유통기업으로서 업무의 분화가 잘 돼 있다는 평가를 했다. 유통업 자체가 업무가 단순하고 단절적이기 때문에 업무분담을 하기가 편리하다. 결과적으로 다른 사업(business)에 비해 업무가 잘 정비돼 있다.GS도 정유가 정제라는 과정을 거치기는 하지만 본질적으로 제조업이라기보다는 유통업에 가깝다. 다른 계열사는 완전한 유통기업이기 때문에 그룹 자체가 유통의 속성을 내포하고 있다. 유통은 축적된 노하우가 매뉴얼로 정비되어 있지 못하기 때문에 대부분 현장 업무수련으로 노하우가 전수된다.GS는 유통업의 본질을 잘 파악해 현장을 유난히 강조한다. 그룹의 대표기업인 GS칼텍스의 모든 신입사원들은 입문 연수 후 현장근무를 해야 한다.엔지니어는 정제시설이 있는 여수 공장에서 생산직 사원들과 함께 근무하면서 현장을 파악한다. 엔지니어가 아닌 사원들은 주유소와 영업부서에서 직접 업무를 경험한다. 현장체험을 마친 후 직급이나 직무에 맞는 다양한 교육을 이수하도록 하는 것은 다른 기업과 동일하다. 현장을 강조하는 것은 좋지만 단순히 현장경험만으로 업무능력을 배양하기는 어렵다. 롯데의 경우에서도 지적했지만, 국내기업은 업무분화나 업무매뉴얼이 제대로 정비돼 있지 못하다.유통업은 업무가 단순해 형식지(explicit knowledge)인 업무매뉴얼이 아니라도 암묵지(tacit knowledge)인 구전(口傳)에 의해서도 가능하지만 체계적인 축적을 위해서는 매뉴얼을 개발해야 한다. 많은 국내 유통기업이 아직도 전근대적인 사업방식을 탈피하지 못했지만 건물이나 짓고, 물건만 배송하는 방식으로 영업을 하던 시대는 이미 끝났다. 유통도 지식집약적 산업으로 바뀌고 있다. 수요를 예측하고 팔 물건의 구매시점을 결정하는 것에서부터 연료와 시간을 최대한 절약할 수 있는 배송루트를 개발하는 것까지 축적된 경험과 지식이 필요한 영역은 수도 없이 많다.유통업의 본질은 현장을 중시하는 것이지만, 현장을 중시하는 것만으로 선진경영을 할 수는 없다. 현장의 모든 정보를 수집하고 분석해 노하우를 축적하고 경영전략을 수립하는데 활용해야 한다. 한국은 국토도 좁고, 인구밀집도도 높을 뿐만 아니라 고객군(customer group)도 동질(homogeneous)적이라 노하우를 축적할 필요성이 낮지만, 해외에 진출하기 위해서는 물적 기반이 아니라 지식적 기반을 먼저 구축해야 한다.GS는 해외사업을 추진하기 앞서 자사가 보유하고 있는 노하우가 무엇인지 파악해 지식으로 축약할 필요성이 높다. 단순히 열정만으로 해외사업을 추진하면 다른 기업들과 마찬가지로 백전백패(百戰百敗) 할 수 밖에 없다. ◇ 스펙보다 잠재력을 우선하고 인재양성을 중시요즘 구직난이 심화되면서 구직자들이 소위 말하는 스펙 쌓기에 열중하고 있다. 컴퓨터 활용능력에서부터 각종 자격증, 외국어 능력까지 기업이 요구할 것 같은 것은 무엇이든지 공부해야 한다. 기업도 자사에 적합한 구직자를 판단할 능력을 갖추지 못해 외형적인 스펙을 중시하고 있다.GS는 스펙보다는 잠재력을 우선해 인재를 선발한다고 주장한다. 허창수 GS회장은 ‘인재는 그냥 얻어지는 것이 아니라 길러지는 것이다’라고 말한다. 리더의 역할은 ‘잠재력을 가진 사람을 적극적으로 찾아 기업에 필요한 인재로 양성하는 것이다’고 한다.허창수 회장의 지론에 따라 주요 계열사도 자사의 사업에 필요한 인재상을 각각 제시하고 있다. GS칼텍스는 ‘신뢰, 유연, 도전, 탁월’의 조직가치를 달성하기 위해 인재상으로 ‘전략적 사고와 실행을 통해 탁월한 성과를 창출하는 사람’을 정했다.GS리테일의 인재상은 ‘진심 어린 서비스와 창의적 사고로 고객에게 사랑 받는 최고의 전문가’다. 특히 GS리테일은 학력, 학벌, 나이 등 차별 없는 채용을 실시하고 있다.GS샵은 직원이 가져야 할 자질로 고객중심, 혁신주도, 파트너십을 제시한다. GS글로벌의 조직가치는 ‘혁신, 돌파, 배려’이고, ‘최고의 가치를 고객에게 제공할 수 있는 사람’이 인재상이다.훌륭한 인재는 타고난 것인가, 아니면 후천적인 학습에 의한 것인가는 오래된 화두(話頭)다. 인재가 타고난다는 주장을 믿는다고 해도 교육의 중요성은 없어지지 않는다.교육을 통해 평범한 사람도 우수한 인재로 탈바꿈시킬 수 있다. 국내 대기업은 학습능력이 뛰어난 인재를 위주로 선발해 자사의 기업문화를 이식시키는 방식으로 인재를 양성했다. 현재까지의 성과를 평가하면 매우 효과적이었다. 일본이나 미국의 기업이 시행착오를 거친 사업만 모방하면 되었기 때문에 학습능력의 필요성은 절대적이었다.GS의 사업도 유통업이고, 신기술이나 창의적인 노력보다는 경쟁사나 글로벌 선도기업을 모방하면 충분하기 때문에 학습능력이 중요하다. 내수사업에 주력하고 있는 GS의 사업특성 때문에 스펙의 중요성이 낮다는 점도 감안해야 한다.GS글로벌만 제외하면 외국어능력이 중요한 직무가 거의 없다. 현장에서 직접 몸으로 하는 업무를 하면서 복잡한 사무기기 활용능력이 필요한 것도 아니다. 스펙 대신에 인재를 판단하는 기준이 잠재력인데, 잠재력은 모호한 말이다. 어떤 평가기준을 적용할지도 애매하다. 잠재력을 판단할 수 있을 정도의 식견을 가진 채용전문가가 국내에 있다는 말도 들어보지 못했다.모호한 구호만 앞세운다고 우수한 인재를 채용할 수 있는 것은 아니다. 계열사 경영진이나 인사담당자들이 명확한 기준도 없는 상태에서 위험부담을 무릅쓰고 외부적인 요소보다 잠재역량에 더 가중치를 두고 직원을 선발할 것이라고 기대하기도 어렵다. 채용한 직원은 우수인재 육성 프로그램, 조직개발 교육, 체계적인 리더 교육, 창의력 증진을 위한 미술관 관람, 해외연수 등 교육프로그램을 이수하도록 독려한다. 다양한 이름의 프로그램을 제시하지만 다른 그룹의 연수원 교육과 차이는 거의 없는 것으로 알려져 있다. 미술관 관람으로 창의성을 증진할 수 있다고 생각한 것도 창의적이다.국내기업은 업력(業歷)에 비해 인재채용시스템이 선진화되어 있지 못하다. 그룹 회장이나 사장들이 몇 마디 하면 특별한 기준도 없으면서 말로만 그런 인재를 채용한다고 홍보한다. GS의 인재중시나 채용전략도 아직까지는 구호로밖에 보이지 않는다.◇ 두드러진 오너일가의 경영권 참여는 양날의 칼GS는 다른 그룹과는 달리 오너일가의 경영권 참여가 두드러진다. LG와 인연을 맺은 허만정씨의 자손이 많고, LG 자체가 자손들의 경영참여를 터부시 하지 않아 자연스럽게 인재풀(pool)이 형성된 것으로 볼 수 있다. 아직까지 형제, 사촌간의 분란이나 항명이 발생하지 않고 있다는 것도 매우 드문 일이다. 유난히 형제애를 강조하던 그룹들이 경영권 분쟁으로 체면을 구긴 것과 대비된다. 오너일가가 경영에 참여하는 것은 장점과 단점을 모두 갖고 있는 ‘양날의 칼’이라고 봐야 한다.장점은 의사결정과정이 빠르고, 책임경영을 할 수 있다는 것이다. 대주주인 오너일가가 중요한 이슈에 대해 가족회의를 통해 의견일치를 보기 쉽다. 공식적인 이사회에서 하기 어려운 이야기도 가족회의에서는 할 수 있어 논리보다는 감정에 호소할 수도 있다. 월급쟁이 경영진은 오너나 대주주의 눈치를 봐야 하지만, 오너일가는 자신들이 결정권을 갖고 있어 책임경영도 가능하다.그러나 단점도 이에 못지 않게 많다. 먼저 의사결정이 빠르고 단순화될 수 있지만, 결과적으로 경영리스크를 최소화할 수 있는 기회를 잃게 만든다. 다단계의 검증시스템과 리스크관리시스템이 있어야만 잘못된 의사결정 가능성을 줄일 수 있다.GS의 오너일가는 유교적 전통에 따라 윗사람의 의견에 반박을 하지 못하고, 치열한 토론도 불가능하다고 알려져 있다. 윗사람의 권위가 절대적이라는 말이다.다음으로 이들 경영진의 경영능력이 제대로 검증 받지 않았다는 점이다. 다른 그룹에 비해 오랜 기간 동안 실무부터 배우게 하고는 있지만 경쟁을 통해 성장을 한 것은 아니기 때문에 능력은 판단하기 어렵다.무능한 경영진이 다 함께 포진해 잘못된 의사결정을 할 경우 기업은 파멸의 길로 들어서게 된다. 경영전면에 나선 오너일가의 능력을 객관적으로 평가할 수 있는 자료를 외부 이해관계자에게 제시해야 한다. 마지막으로 직원들의 승진에 대한 의지를 꺾을 수 있다는 점도 감안해야 한다. 월급쟁이들의 꿈은 임원, 대표이사 등 경영진으로 승진하는 것이다. 그런데 오너 일가가 경영진을 오랫동안 점유하고 있으면 승진의 가능성은 점점 줄어든다.GS가 성과주의 원칙에 따라 임원의 인사를 한다고 주장하지만 2012년 임원승진 대상자 대부분이 오너일가다. 몇몇 젊은 직원을 임원으로 발탁하고, 일부 역량 있는 인사의 승진도 포함됐다고 하지만 관심사는 단연 오너일가의 승진소식이다. 이들이 일반 직원에 비해 능력이 출중하다면 아무런 문제가 없지만, 오너 일가이기 때문에 승진을 한 것이라면 내부 우수 인재의 기회를 박탈한 셈이 된다.- 계속 -