▲ IBK기업은행 전겨 [출처=IBK기업은행]IBK기업은행(은행장 김성태)이 IBK창공 기업의 성장 지원을 위해 200억 원 규모의 ‘IBK금융그룹 창공 1호 펀드’를 조성한다.‘IBK금융그룹 창공 1호 펀드’는 IBK 자체 재원으로 조성한 펀드로 IBK창공 육성 기업을 주요 투자 대상으로 하며 IBK금융그룹이 공동 출자자로 참여한다. 기업은행의 벤처캐피탈 자회사 IBK벤처투자가 펀드 운용을 담당한다.기업은행은 IBK창공 기업의 연속성 있는 투자 지원을 위해 투자 기간을 10년 장기로 운용할 계획이다. 또한 투자-회수-재투자 선순환 모험자본 생태계 조성을 위해 펀드 내 재투자를 7년 이내로 허용한다.이 밖에도 IBK창공 프로그램 졸업 기업과 IBK창공 글로벌 육성 기업도 투자 검토 대상으로 포함해 육성 기간 이후에도 벤처스타트업의 성장과 글로벌 진출을 지원할 계획이다.한편 기업은행은 ‘IBK금융그룹 창공 1호 펀드’ 조성 이후에도 중후기, 상장 전 단계(Pre-IPO)의 IBK창공 전용 후속 펀드를 조성해 IBK창공 기업의 맞춤형 성장 지원 체계를 완비할 계획이다.김인태 혁신금융그룹 부행장은 “전용 펀드 조성을 통해 IBK창공 육성 기업과 졸업 기업이 유니콘 기업으로 도약하고 글로벌 시장에 성공적으로 진출할 수 있도록 적극 지원하겠다”고 전했다. 

▲ 한화생명 로고 [출처=한화생명]한화생명(대표이사 부회장 여승주)에 따르면 글로벌 신용 평가기관 무디스가 신용등급을 종전 ‘A2’에서 ‘A1’로 올렸다. 향후 전망도 ‘안정적(Stable)’으로 평가했다.이번 무디스의 신용등급 상향은 우수한 시장지위를 통한 견고한 수익성과 안정적인 자본건전성을 종합적으로 반영한 결과다.2025년 한국신용평가, 한국기업평가, NICE신용평가 등 국내 3대 신용평가사와 글로벌 신평사 피치(Fitch)에 이은 연속 상향으로 한화생명의 대외 신뢰도 제고를 입증한 셈이다.무디스는 '한화생명이 우수한 브랜드 인지도와 영업력을 바탕으로 보장성 상품 판매를 확대해 높은 보험계약마진(CSM)을 창출하고 있다'고 평가했다.또한 '국내 최대 보험판매전문회사(GA)인 한화생명금융서비스의 우수한 판매 역량을 바탕으로 수익성 중심의 상품 포트폴리오로 개선되고 있다'고 밝혔다.이어 한화생명은 '자본규제 강화와 금리 하락에도 양호한 자산부채관리(ALM)를 바탕으로 안정적인 자본 건전성을 유지했다'고 전했다.이 밖에도 꾸준한 신계약 CSM 창출과 장기채권 투자 확대를 통해 듀레이션 갭을 최소화해, 향후 금리 리스크에도 안정적인 지급여력비율(K-ICS)을 보일 것으로 예상했다.한화생명은 "국내 3대 신용평가사에 이어 글로벌 신용평가사인 무디스와 피치로부터 등급 상향을 받은 것은 한화생명의 우수한 수익성과 안정적인 재무 건전성이 글로벌 시장에서도 경쟁력을 인정받았다"는 의미라고 전했다.향후 "대한민국을 대표하는 글로벌 보험사로서 고객과 국내외 투자자 모두에게 신뢰를 더욱 굳건히 해나가겠다"고 강조했다.

▲ 하나은행 로고 [출처=하나은행]하나은행(은행장 이호성)에 따르면 2025년 5월13일(화) 오후 대전시청에서 대전광역시(시장 이장우), 대전투자금융(대표이사 송원강)과 함께 지역 스타트업 혁신 성장 지원 및 벤처 투자 생태계 활성화를 위한 ‘대전 D-도약펀드’ 1000억 원 출자 협약을 체결했다.하나은행은 이번 대전광역시·대전투자금융과 3자 협약을 통해 지역 내 기술 기반 창업 기업이 성장 자금을 안정적으로 확보하고 시장에서 경쟁력을 갖춘 글로벌 기업으로 도약할 수 있는 기반을 마련할 계획이다.특히 하나은행은 가장 먼저 최초 모펀드 결성 목표 금액인 2000억 원의 절반에 해당하는 금액인 1000억 원을 출자해 지역의 대표은행으로서 금융 기반을 제공하는 역할을 수행한다.대전투자금융은 펀드를 조성해 운영하는 주체로서 투자기업 발굴과 사후 성장 지원을 위해 하나은행과 긴밀한 협력을 이어 나간다는 방침이다.하나은행의 이번 ‘대전 D-도약펀드’ 출자는 충청은행부터 이어지는 대전광역시와 60여 년 인연을 바탕으로 실질적인 지방은행 역할을 실천하며 대전 지역 발전에 기여한다는 데 그 의미가 크다.대전투자금융은 지역 유망기업의 성장을 지원하고 대전 지역의 벤처 투자 생태계 활성화를 위해 대전시가 100% 출자해 설립한 국내 최초 공공 벤처캐피탈이다.대전 지역 내 다양한 스타트업기업의 성장을 촉진하고 지역 경쟁력을 높여 지역경제를 활성화하는 데 그 목적이 있다.이호성 하나은행장은 “대전투자금융 제1호 펀드인 ‘대전 D-도약펀드’ 조성에 하나은행이 금융권 첫 번째로 함께 함을 알리게 돼 기쁘다”며 “하나은행의 이번 펀드 출자가 대전광역시에 본사를 둔 많은 스타트업과 유니콘 기업의 탄생에 기여할 수 있기를 바란다”고 밝혔다.또한 이 행장은 “앞으로도 하나은행은 지금처럼 지역 상생을 실천하며 지역 발전에 기여하도록 노력하겠다”고 강조했다.

2020년 2월 출범한 삼성그룹 삼성준법감시위원회의 성과에 대한 논란이 수그러들지 않고 있다. 박근혜정부의 실세에게 뇌물을 제공한 사건의 파기환송심 재판부의 권고로 삼성전자, 삼성물산, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성SDS, 삼성생명보험, 삼성화재해상보험 등 7개 계열사가 참여하고 있다.1기 삼성준감위는 이재용 회장에게 무노조경영 포기, 과거 경영권 승계과정에서 논란 사과, 준법경영의지 강조 등을 요구했다. 성과는 이재용 회장의 4세 승계 포기, 전국경제인연합회 재가입 등에 불과할 정도로 초라하다.5년이 넘는 기간 동안 활동한 이력은 찾아보기 어려울 정도다. 삼성준감위는 설치 당시부터 반재벌 정서, 기업에 대한 범죄조직 인식, 삼성의 영향력 확대 우려 등이 낳은 비정상적인 조직이라는 비난을 받았다.삼성이 사세의 확장이나 영향력 강화를 위해 각종 뇌물사건에 연루된 잘못이 있지만 외부인, 특히 법률가와 비전문가들이 기업경영에 과도하게 간섭하는 것은 바람직하지 않다.삼성전자의 반도체 경쟁력 약화, 신사업 추진 효과 미미, 이재용 회장의 경영권 제한 등은 삼성을 벼랑끝으로 내몰고 있다. 대기업의 준법경영 필요성을 제기하기 위해 삼성의 사례를 분석한다.▲ 2023년 9월 26일 개최된 삼성 준법감시위원회 관계사 Compliance 워크숍 사진 [출처=삼성준법감시위원회]◇ 오너와 경영진의 신뢰회복이 먼저... 삼성도 솔선수범해 준법경영하지 않으면 외부영향력 벗어나지 못해 삼성은 국내 어떤 기업과 비교해도 손색이 없을 정도로 많은 사회공헌 활동을 수행하고 있는 것으로 평가받고 있다. 기업의 사회적 책임(social responsivbility)은 기업문화(corproate culture) DNA 1 요소인 비전(Vision) 중 목표(goal) 못지않게 중요한 역할을 한다.기업이 사회적 책임을 다하면 가장 먼저 직원이 조직에 충성하고 일에 대한 열정을 가진다. 외부로 보이는 사회적 공헌활동도 좋지만 직원의 복지나 인권뿐만 아니라 사업 파트너와 우호적인 관계 유지도 중요하다.기업의 사회적 책임은 사회적 약자를 보호한다는 명분과 더불어 장기적 관점에서 기업에 이익이 되기 때문에 중요한 것이다.단순히 겉치레나 말장난으로 포장할 요소(element)가 아니라 기업의 이익 못지않게 중요시해야 하는 요소다. 삼성의 사회적 책임이 다른 대기업보다 못해서가 아니다.삼성이 국내 경제에 미치는 영향이 크기 때문에 기업의 사회적 책임면에서도 논란의 중심에 서 있다고 볼 수 있다. 기업의 모범이 되라는 의미다.국가안전기획부 불법 도청 파일로 촉발된 삼성 특검의 결과는 사정기관 검찰에 대한 국민의 신뢰를 무너뜨렸고 삼성의 오너 일가도 깨끗한 경영인이 아니라는 인식을 심어줬다.삼성이 부르짖었던 정직과 윤리는 구호에 불과하다는 사실이 적나라하게 밝혀진 것이다. 물론 삼성의 영향력에서 벗어나지 못한 특검의 수사결과나 성과에 대해 의심의 눈초리를 보내는 국민도 적지 않다.총수와 경영진은 직원들에게 뇌물을 절대 받지 못하게 하고 도덕성을 강조했다. 하지만 정작 수뇌부는 불법적으로 조성한 비자금을 이용해 정치권, 검찰 등을 포섭해 소위 말하는 ‘삼성 장학생’을 만들었다.삼성 장학생들은 총수가 편법으로 부를 축적하고 상속하는 데 유리한 법을 만들고 우호적인 판결을 이끌어냈다. 삼성의 이익은 이건희 회장이 혼자 노력해 이룬 것이 아님에도 많은 부분이 사적 이익을 위해 사용됐다.이건희 회장은 법정에서 유죄판결을 받았지만 삼성 장학금의 효력 덕분인지 곧바로 정치권에 의해 사면됐다. 그는 2010년 2월 5일 호암탄생 100주년 기념식에서 “모든 국민이 정직했으면 좋겠다. 거짓말 없는 세상이 돼야 한다”고 말해 국민적 공분을 샀다.직원이나 주주 누구도 공개적으로 이 회장의 태도를 문제삼지도 삼을 수도 없었다. 삼성 내부에 견제세력이 없으므로 앞으로도 삼성 스스로 건전한 기업문화를 혁신하기는 어렵다는 지적을 받았다.삼성의 기업문화를 변화시키는 출발점은 이건희 회장과 경영진이 됐어야 했다. 삼성에버랜드 전환사채 발행, 삼성 신주인수권부사채 발행 등에서 보듯이 경영진은 총수 일가를 위해 배임행위를 아무런 죄의식 없이 자행했지만 반성하는 분위기는 결코 없었다.다른 주주와 직원의 이익을 해치는 배임행위로 처벌을 받은 경영진이 오히려 승진하거나 더 중요한 보직을 받는 것 또한 이해하기 어렵다.당시 이건희 회장과 경영진이 최소한의 도덕적 양심을 가졌다면 아들 이재용 회장이 박근혜정부의 뇌물사건으로 특검 수사를 받지 않았을 것이다.삼성의 기업문화 변혁은 불가능한 미션에 불과하다는 주장이 많다. 주주, 직원, 소비자, 정부 등 이해관계자로부터 신뢰를 획득하지 못하는 한 존경받는 삼성이 되기는 어려울 것으로 전망된다. ◇ 삐뚤어진 엘리트주의를 경계해야 기업문화 혁신 가능... 사회적 약자를 먼저 배려해야 존경 받아삼성은 삼성맨에게 자부심을 가지라고 주문한다. 엘리트주의를 주창하는 삼성은 ‘기본’을 강조한다. 밖으로 드러나는 예의가 사람의 마음을 다스리는 데 도움이 된다는 사실을 알고 비즈니스 예의도 체계적으로 가르친다.명함을 주고 받는 것에서부터 전화예절, 식사예절까지 배워야 한다. 복장도 산뜻하고 단정하게 입으라고 주문한다. 치밀한 계획을 수립하고 사업을 철저하게 준비하는 것도 엘리트주의를 완성하기 위한 방편으로 생각한다.시행착오(施行錯誤)를 최소화하려는 것이다. 이런 모습이 오히려 변화를 거부하는 고리타분한 보수적인 색채를 벗어나지 못하는 것이라고 비난을 받기도 한다.지나친 엘리트주의는 타인에 대한 배려를 이분화시킨다. 자신보다 더 나은 상대나 권력을 가진 공무원, 정치인에게는 지나칠 정도로 예의가 바르다. 하지만 협력업체나 소비자 등 자신보다 못한 다른 이해관계자에게는 교만하다는 평가를 받기도 한다.권위주의 시대에는 이러한 태도가 문제가 없었지만 탈권위주의 시대에 절대 다수를 점하는 사회적 약자인 '을'을 무시하면 기업이 치명상을 입을 수 있다.삼성맨은 자신들만의 모임을 소중하게 생각하고 다른 모임이나 외부인에게 배타적인 성향도 보인다. 고전으로 회자되지만 그룹 내부의 체육대회가 대표적인 이벤트다.맨몸으로 응원하고 카드섹션으로 매스게임을 하면서 다져진 삼성맨이라는 일체감이 작동한 것이다. 주변 이해관계자와 조화로운 발전이 화두인 21세기 기업문화에 맞지 않는 부문이다.기업문화 전문가들은 ‘비뚤어진 엘리트주의’만큼 무서운 것이 없다고 주장한다. 삼성이 잘나가면서, 삼성맨도 덩달아 엘리트로 인식되는 것이지 삼성맨이 한국 최고의 엘리트라고 보는 사람은 많지 않다.단지 잘나가고 있는 삼성조직에 몸을 담아 상대적으로 경쟁력을 갖고 있는 ‘삼성의 기업문화’를 체험했다고 인정할 뿐이다.삼성이 스스로 엘리트집단이라고 생각하고 한국을 ‘삼성공화국’으로 만들려고 한다면 반감만 불러일으킬 것이다. ‘왜 삼성만 갖고 그러냐’고 푸념하지만 삼성이 잘나가서 시기하는 것이 아니라 교만함에 대한 경고이기도 하다.진정한 엘리트는 스스로 뽐내지 않아도 주위에서 인정해주고 자신의 처지를 알고 무엇이 부족한지를 찾아 보완하려고 노력한다.엘리트 삼성의 이중 잣대는 뇌물에 대한 행동 요령에서도 나타난다. 뇌물에 대한 불문율은 ‘주는 것은 상황에 따라 용인되지만 받는 것은 절대로 안 된다’이다.직원이 뇌물을 받는 것은 금기시하지만 ‘주는 것은 상황에 따라 용인된다’고 말한다. 내부적인 업무절차에 따라 뇌물을 줄 수는 있으나 제공 원인이 무리가 없어야 하고 처리과정이 엄밀해야 한다는 것이 뇌물에 관한 업무 매뉴얼이다.이른바 김영란법의 제정으로 3만 원 이상만 되어도 뇌물이라고 인정되는 사회 분위기에서 안기부 X파일에서 밝혀진 수천만 원도 '떡값'이라고 우기면 이상한 집단으로 몰릴 수 있다.이제 삼성맨 스스로 건전한 소양을 가진 시민이어야 하고 나만은 예외가 아니라 나를 포함한 모두가 동일한 기준과 규범을 가진 사회가 선진국가라고 믿어야 한다.뇌물뿐만 아니라 자신들의 행동에 대해서도 이중 잣대를 버리고 사회의 보편적인 기준에 맞춰야 삼성맨이 진정한 엘리트로 인정받을 수 있다.안기부 X파일 사건이 일어난지 20년이 흘렀지만 삼성은 크게 변하지 않았다는 것이 중론이다. 삼성준감위의 활동이 도전적인 삼성의 기업문화를 변질시키고 있다는 점도 우려된다.- 계속 -

미국 트럼프 대통령이 중국을 타겟(target)으로 시작한 관세 전쟁의 유탄이 유럽연합(EU), 인도, 일본, 한국 등에 떨어지며 경기 침체의 우려가 증폭되고 있다.우리나라 간판 기업인 삼성전자는 인공지능(AI)과 반도체 전쟁의 포화속에서 진로조차 설정하지 못하고 있다는 평가를 받고 있다. 현대자동차그룹과 포스코그룹 등도 비슷한 처지로 내몰린 상황이다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 극복하며 정보통신기술(ICT) 선도국가로 불리던 대한민국은 AI 시대의 변방으로 뒤쳐졌다.2023년 3월 공개된 챗GPT(chatGPT)가 관행이나 기억에 의존하는 관리자의 밥그릇을 깨는 중이다. 화이트칼라 근로자나 지식인 모두 자기혁신을 시도하지 않으면 생존이 불가능하다.◇ 관리부실로 일어난 여러 가지 실수... 관리 중심에서 혁신을 위한 도전 추진하지만 성과 미흡완벽하다고 자부하는 관리의 삼성그룹도 기업의 신뢰도를 떨어뜨리는 실수를 저지른다. 사소한 실수도 있지만 기업의 존속 자체를 어렵게 만든 경우도 있었다. 주요 사건을 시대순으로 정리해보자.현 삼성물산 건설부문인 삼성종합건설은 1993년 부산광역시 구포역 열차사고를 냈다. 대표이사는 구속되고 법인은 6개월 간 영업정지를 당했다.당시 사고는 삼성종합건설이 안전지침을 무시하고 무리하게 지하 발파작업을 함으로써 지반이 침하되어 발생했다.사고 이후 사명을 삼성건설로 바꿔 재기의 발판을 마련하기 위해 시도했지만 끝내 부정적인 인식을 극복하지 못했다. 1996년 삼성물산에 흡수합병되며 삼성건설은 역사속으로 사라졌다.삼성항공은 1995년 경상남도 창원의 군공사를 부실하게 했다는 감사원의 조사결과나 나오자 건설업 면허를 자진 반납했다. 항공회사가 본업과 전혀 관련 없는 건설사업을 시작한 것 자체가 이해가 되지 않았다. 2006년 11월 삼성플라자 분당점은 개업 9주년 기념으로 고급자동차인 페라리 360을 경품으로 내걸었다. 3만9000장의 경품 응모권이 배포됐고 당첨자가 모두 444명이나 나왔다.경품 응모권이 잘못 인쇄돼 발생한 사고였다. 결국 고객에게 사과하고 재추첨해 3명 만 당첨시켰지만 기업의 신뢰도는 이미 땅에 떨어졌다. 이후에도 삼성은 유통사업에서 큰 성과를 내지 못했다.2008년 삼성의 전문기업인 삼성SDS도 직원의 사소한 실수로 영업정지를 당했다. 정보통신공사업 등록을 갱신하지 않아 서울시로부터 영업정지 3개월의 처분을 받은 것이다.정보통신공사업법에는 사업자 등록을 3년마다 신고하도록 되어 있고 신고를 누락할 경우 1년 이하의 영업정지나 등록을 취소할 수 있다.삼성SDS는 행정소송을 제기해 2011년 1월 법원으로부터 영업정지 20일의 처분을 받았다. 갱신날짜를 제대로 확인하지 않은 직원의 실수 때문에 회사 측 추산 약 1700억 원의 손실을 입었다. 2011년 4월 삼성카드에서 일어난 사건은 더욱 황당하다. 삼성SDS 직원이 삼성카드 직원에게 부탁해 65억 원어치의 기프트 카드를 외상으로 발급받아 횡령했다.다른 카드회사와 달리 삼성카드는 우수 거래 고객이나 법인 고객에게 외상 거래가 가능하도록 되어 있다. 하지만 65억 원이나 되는 외상을 담당 직원이 상급자에게 보고하지 않고 전결한다는 것은 상식적으로 납득이 되지 않는다.40억 원을 소위 말하는 카드깡으로 현금화했는데 이를 차단할 시스템이 없었다는 것도 문제다. 관리의 삼성에서 어떻게 이런 일이 일어났는지 도저히 이해할 수 없다는 것이 일반적인 반응이었다.이제 삼성의 관리형태도 시대적 변화를 따라가야 한다. 이병철 회장은 합리성과 효율성을 추구했지만 이건희 회장은 창의성과 효과성을 중시했다.이병철 회장은 경쟁적 문화를 도입해 업적 제일주의, 일등주의를 표방했지만 이건희 회장은 협력적 문화를 도입헤 공존과 신뢰 제일주의를 지향했다.이건희 회장의 사후 삼성의 관리형태가 많이 변했다고 하지만 아직도 미흡하다. 이재용 회장의 삼성은 관리를 어떤 방향으로 개선해야 할지 고민해야 한다. 삼성의 기업문화 혁신을 위한 새로운 도전이 기다리고 있다. ◇ 자기혁신형으로 관리조직을 바꿔야... 이재용 회장 취임 이후 '초격차 전략'마저 사라져1938년 창업한 삼성은 87년 동안 ‘관리’를 슬로건으로 삼았지만 21세기 글로벌 시대에 맞게 관리의 개념도 바꿔야 한다. 시장도 변하고 사람도 변하므로 관리도 변하는 것이 순리다.▲ 환경 대응과 경영 행동에 따른 기업문화 행태의 분류 [출처=삼성문화 4.0]위의 그림은 경영행동의 방향과 환경에의 대응이라는 지표로 기업문화의 행태를 분류한 것이다. 경영행동을 외부지향과 내부지향, 환경에의 대응을 도전적과 보수적으로 구분해 기업문화를 자기혁신형, 분석중시형, 공감중시형, 관리중시형으로 나눴다.자기혁신형은 성장과 경쟁에서 도전을 중시해 시장과의 밀착과 대응력 강화를 지향한다. 분석중시형은 경쟁력의 기반이 비용 경쟁력에 있다고 판단해 생산효율과 관리효율을 강조한다.공감중시형은 위험회피와 지위의 안정을 중시한다. 소비자의 만족도를 높여 로열티를 높이고 시장의 안정화를 꾀한다. 관리중시형은 경쟁에서 협조관계와 기업 내의 질서유지를 지향한다.4가지 기업문화에 삼성의 관리문화를 적용해보면 삼성의 관리형태는 관리중시형이었지만 현재는 공감중시형으로 전이되고 있는 것으로 보인다.환경에 대한 대응은 여전히 보수적이지만 기업 내부를 지향하던 경영행동은 이제 외부로 향하고 있다. 여전히 위험을 회피하고 변화를 거부하려는 특성을 보인다.도전적이고 창의적인 업무 자세보다는 자신의 자리와 기업의 위치를 안정적으로 유지시키는 데 관심을 가진다. 즉 변화를 거부하고 있는 셈이다.관료적인 문화를 가진 삼성의 관리조직은 감시·감독자가 아니라 급변하는 시장환경에 대응하기 위한 조직 구성원의 전략적인 비즈니스 파트너나 변화의 추진자로서 역할을 수행해야 한다.삼성의 관리조직이 전략적인 비즈니스 파트너로서 역할을 수행하기 위해서는 사업활동 전반에 폭넓은 지식을 갖고 전략적인 분석능력, 전략적인 리더십이 요구된다.변화의 추진자로서 역할을 담당하기 위해서는 변혁의 촉진자로서 시스템 분석능력, 조직변혁 기술을 갖춰야 한다. 시스템 분석능력은 고도의 지식노동이 필요한 영역이다.관리도 통제가 아니라 지원과 서비스 업무라는 마인드를 가져야 한다. 이건희 회장이 주창했던 창의적 경영은 공감중시형이 아니라 자기혁신형으로 가야 꽃을 피울 수 있다.자기혁신형은 새로운 시장과 제품에 도전하도록 의지를 이끌어내고 시장변화에 대응할 수 있는 민첩성을 키운다. 결국 이건희 회장도 변화보다는 안정을 추구하며 조직의 민첩성을 떨어뜨렸다는 평가를 받는다.21세기 기업경영 화두는 비용이나 관리가 아니라 속도와 민첩성이라는 점도 삼성이 관리형태를 바꿔야 하는 이유에 속한다. 기술 진화 속도가 빠른 상황에서 민첩하지 못하면 망한다.시대를 앞서간다는 삼성전자마저도 1등에 안주하다가 트레이드 마크였던 '초격차 전략'을 잃어버렸다. 기술적 우위를 잃어버린 기술기업의 미래는 없다.- 계속 - 

▲ 이병철 회장이 1938년 대구에서 창업한 삼성상회 건물 전경 [출처=호암재단]현대그룹에 밀려 만년 2~3등에 머물렀던 삼성그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 슬기롭게 극복하면서 명실상부한 국내 1위 기업으로 도약하는데 성공했다.현대그룹이 이른바 '왕자의 난'으로 경영권 분쟁을 겪으면서 해체된 것도 영향을 미쳤다. 전통적인 라이벌 LG그룹도 산업합리화 정책과 보수적인 경영으로 도약을 기회를 상실했다.최근 삼성이 간판기업인 삼성전자의 부진으로 위기의식을 느끼고 있지만 아직 엄살에 불과하다. 물론 삼성전자 이재용 회장이 영입한 우수 인재가 떠나고 메모리사업마저 SK하이닉스에 추월당한 것은 뼈아픈 현실이라는 점을 부인하기 어렵다.◇ 초기 삼성맨은 이병철 회장이 관상으로 선발... 이건희 회장은 외부 인재 영입에 주력해 1등 기업으로 부상삼성이 글로벌 기업으로 성장하게 된 배경은 리더의 뛰어난 자질도 크게 기여했지만 그것보다 작은 성공에 만족하지 않고 큰 목표를 위해 도전을 멈추지 않은 '삼성맨'이 있었기 때문이다.삼성맨은 '삼성에 근무했던 직원'으로서 신입직원부터 전문경영자까지 포함한다. 이들의 생각과 노력이 삼성이 성장하게 된 원동력이 되었고 삼성 기업문화(corporate culture)의 한 축인 조직의 핵심 경쟁력이 되었다.삼성에 들어간 직원이 국내 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나다고 보기는 어렵다. 비슷한 수준의 대학 졸업자들이 삼성에 들어가 삼성만의 기업문화를 학습한 후 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나게 성장했다고 보는 것이 더 타당하다.그렇다면 삼성은 평범한 사람을 채용해 삼성만의 기업문화로 글로벌 인재를 키워냈고 이것이 삼성 기업문화의 강점으로 작용해 뛰어난 성과를 이뤘다는 결론을 내릴 수 있다.국가정보전략연구소가 자체 개발한 기업문화 평가 도구인 SWEAT Model의 DNA 4 조직(organization)의 요소(Element)인 사람(people)에 대한 강점은 삼성의 인재관에서 출발한다. 창업자인 이병철 회장은 30여 년 동안 자신이 직접 면접관으로 참여했을 뿐만 아니라 최종 면접을 볼 때 관상을 보는 역술가를 배석시켰다고 한다.아무리 능력이 뛰어나도 삼성의 기업문화를 받아들이지 못할 관상을 가진 사람은 채용하지 않았다. 합리성을 존중하는 기업이 전근대적이고 미신으로 치부될 수 있는 관상을 믿는다는 비난을 받기도 했지만 그는 이 원칙을 고수했다.튀거나 배반하지 않을 사람을 가려내기 위해 관상을 봤다는 설도 있지만 이 모든 것이 자신의 인생철학과 기업 경영철학에 부합되지 않는 사람을 가려내기 위한 수단이었다는 주장이 설득력을 얻고 있다.자신의 경험상 어떤 유형의 사람은 자신의 이념과 맞지 않아 효율성이 나지 않는다고 판단한 것이다. 조직에서 불협화음을 낼 가능성이 있는 사람은 채용하지 않았던 셈이다.대구에서 삼성상회를 처음 시작했을 때뿐만 아니라 이후 사업을 확장하는 과정에서도 자본 부족 등의 이유로 동업을 많이 진행했기 때문에 사람의 중요성을 누구보다 먼저 간파한 것이 아닌가 싶다.정도의 차이는 있지만 이병철 회장의 시대에는 정부가 민간기업의 사업을 전적으로 통제했다. 사업의 선택, 돈과 원자재의 배분은 정부가 국가 효율성 차원에서 관리했다.새로운 사업 영역으로 진입을 결정할 수 있는 권한을 정부가 쥐고 있다보니 대기업은 기회만 되면 적극적으로 로비해서 일단 사업을 벌였다. 사업에서 성공하기 위해 기업이 통제할 수 있는 것은 사람뿐이었다.그런 점에서 삼성은 인재를 중시했고 효율성을 극대화할 수 있는 중앙집권적인 조직체계를 갖췄다. 다른 대기업과 달리 회장실이나 기획조정실 등 계열사를 통제하고 관리하는 컨트롤 타워(control tower)와 같은 조직을 일찍 구성했다.이병철 회장은 1959년 다른 기업이 생각지도 못했을 때 최초로 의전과 재무관리를 담당하는 비서실을 구성했다. 계열사가 늘어나고 사업 규모도 커지면서 회장을 보좌할 전문직원의 필요성이 커진 것이다.관상을 중점으로 직원을 뽑은 이병철의 시대에는 조직관리가 무난했지만 이건희 회장의 시대로 넘어 오면서 사람에 관련된 문제가 터지기 시작했다.이병철 회장이 관상을 보면서 채용한 직원보다 그의 사후에 관상을 고려하지 않고 뽑은 직원 중에서 삼성의 기업문화에 적응하지 못하는 경우가 많았다.관상을 보지 않았더라도 그간의 채용기준에 적합한 직원만 뽑았기 때문에 차이가 없다고 보는 시각도 존재한다. 각종 불협화음은 시대가 변했고 직원의 요구사항이 달라졌는데 이에 제대로 대처하지 못했기 때문이라는 주장도 제기됐다.결과적으로 보면 이병철 회장이 추구한 관상을 기반으로 한 인재채용이 나름대로 조직발전에 부정적이기보다는 긍정적인 영향을 끼쳤다고 판단된다.◇ 삼성이 선호한 무색무취형 인재의 한계... 이재용 회장이 영입한 S급 인재의 조직 이탈 심각해이병철 회장의 인재관은 ‘의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)’, 즉 믿지 못하면 사람을 쓰지 말고, 일단 사람을 쓰면 의심하지 말라는 말이다. 그는 직원 중에서도 한 번 핵심 인재로 분류해 기용했으면 끝까지 함께했다.LG그룹의 구인회 회장은 ‘한 번 사귀면 헤어지지 말고, 부득이 헤어지더라도 적이 되지 말라’고 했다. 삼성과 의 창업주 모두 ‘신뢰와 의리’를 중요시했다.삼성은 이병철 회장 때부터 학연, 지연 등 연고주의를 타파하고 능력에 따른 인사를 하겠다고 천명했다. 열심히 일하는 직원을 우대하고 능력만 있다면 학력에 관계없이 승진할 수 있는 인사정책을 실시한 것으로 평가받았다.인재관리를 위한 ‘싱글 삼성전략’은 삼성 계열사의 직원 모두가 동일한 기업문화를 공유해 기업활동을 영위함으로써 대외적인 경쟁력을 높이기 위해 수립한 것이다.삼성은 한국 최고의 기업이고 글로벌 기업으로 인정받고 있는 국내 대기업 중 하나다. 최고의 인재를 뽑으려 노력하고 최고의 인재가 모이는 조직이다.삼성의 대표적인 인재상은 ‘열린 사람’으로 열린 마음, 열린 머리, 열린 행동 등 3가지 요소를 갖춘 사람을 말한다. 열린 사람은 인간미와 도덕성으로 충만한 마음을 지닌 사람이라고 한다.과거의 자료를 분석해 보면 열린 사람은 비뚤어진 것을 고치도록 당당히 말하는 용기, 더불어 사는 삶을 실천할 수 있는 따뜻한 마음, 집단과 개인 이기주의를 버리고 서로 격려하며 이끌어주는 동료애를 가진 사람이다.어찌보면 인간이 표현할 수 있는 가장 최상의 수식어를 다 가진 사람이 삼성이 바라는 인재상이다. 이러한 유형의 인재를 확보하는 것이 쉽지 않았지만 최선의 노력을 경주했다고 봐야 한다.이병철 회장이 조직 장악력을 중시해 관리능력이 있는 인재를 선호한 반면 이건희 회장은 창의적인 외부인재 영입에 심혈을 기울였다.공채기수 개념의 인사가 연공서열을 조장하고 파벌을 조성하는 등 조직에 동맥경화증을 유발한다고 판단해 새로운 피를 수혈한 것이다.최고 인재는 삼성은 핵심 인재를 S(Super), A(Ace), H(High potential)로 구분하고 같은 직급이라로 연봉이 4배까지 차이가 난다.최상의 인재로 불리는 S급은 시장에서 능력이 충분하게 검증된 사람이다. 외국의 경쟁사에서 연구개발 능력이 입증됐거나 마케팅, 법률, 행정 등의 영역에서 영향력을 행사할 수 있는 사람을 말한다.메모리 반도체 신화를 일군 황창규, 진대제 등은 미국 기업에서 실력을 검증받았기 때문에 스카우트했다. 검찰이나 법원에서 일정 직위 이상의 직급을 누린 사람, 고시 출신의 외국학위 소지자, 고위 공무원 출신 등을 주로 영입했다.공채 출신도 애니콜 신화를 일군 이기태 사장 등 삼성전자의 발전에 주춧돌 역할을 한 경우도 없지는 않지만 이건희 회장이 영입한 핵심 인재가 삼성의 2차 부흥에 중요한 역할을 담당했다는 점은 부인하기 어렵다.임원급을 뺀 직원 중에 서울대, KAIST 등의 학벌을 가진 경우는 다른 국내 대기업에 비해 많지 않은 편이다. 인재를 소중히 여기는 삼성도 뛰어난 인재를 위주로 선발하기보다는 오히려 집단의 가치를 소중히 여겨 삼성문화를 기꺼이 받아들일 수 있는 인재를 선택했다고 본다.중요한 핵심 요직에는 ‘검증된 천재’를 외부에서 영입해 배치하고 나머지 대부분의 직원은 ‘무색무취(無色無臭)’형을 뽑아 기업문화를 빠른 시간 내에 습득시켜 삼성의 시스템에 맞춘다.내부에서만 인력을 양성한 이병철 시대보다 외부 영입을 적절히 혼합해 내부에 긴장감을 조성시킨 이건희 시대가 성과가 높았던 이유다.하지만 이재용 회장이 영입했던 다수의 S급 인재가 조직에 제대로 적응하지 못하고 급히 떠나면서 혁신의 동력이 사라진 것은 아닌지 우려를 자아내고 있다.- 계속 -

▲ 신한투자증권 로고[출처=신한투자증권]신한투자증권(대표이사 이선훈)에 따르면 2021년 투자한 미국 인공지능(AI) 머신러닝 기반 광고 자동화 서비스 기업 몰로코(MOLOCO)에 투자 원금의 2.5배 이상에 달하는 수익률로 전량 회수했다.2021년 상반기에 신한투자증권과 스마일게이트 인베스트먼트가 공동업무집행사원(GP)으로 설립한 ‘신한스마일게이트 글로벌 제1호 PEF’는 몰로코에 약 US$ 2000만 달러 규모로 투자를 진행했다.이번 회수는 전량 구주 매각을 통해 진행됐으며 미국, 유럽, 아시아에 있는 글로벌 굴지의 기관투자자들에게 구주를 매각했다는 점에서 그 의미가 더 깊다.신한투자증권은 AI 트렌드가 본격적으로 시작되기 전인 2020년부터 AI 기술 투자에 집중해 왔다. AI 기술 파급력이 가장 클 것으로 예상되는 시장 중 한 곳을 모바일 애드테크 시장이다.애드테크 밸류체인 내에서 AI 기술 기반으로 폭발적 성장 중인 몰로코를 투자 대상 회사로 선정해 딜 소싱을 진행했다.이번 구주 매각 시에는 신한투자증권이 오랜 기간 누적해 온 글로벌 에쿼티 운용 경험과 네트워크가 빛을 발했다. 해외 비상장 투자를 시작한 2018년부터 꾸준히 구축해 온 글로벌 전역의 투자 네트워크와 논의를 진행했다.약 1년간 투자자 리스트 선정, 가격 협상, 실사 대응, 계약서 협의 등을 진행한 끝에 몰로코 구주 매각을 성공적으로 완료했다.신한투자증권은 이러한 유니크한 경험을 바탕으로 2025년 2월 국내 기업 및 기관투자자들 대상으로 ‘글로벌 비상장 주식 자문 서비스’를 새롭게 개시했다.한편 몰로코는 2013년 구글 엔지니어 출신인 안익진 대표가 미국 실리콘밸리에 설립한 애드테크 업체이다. 머신러닝 기반 모바일 애플리케이션 특화 광고 플랫폼 서비스를 주력으로 하고 있다. 190개국 이상에서 약 310만 개의 앱과 90억 대 이상의 디바이스에 광고를 제공하고 있다.2020년부터 2024년까지 매출이 10배 이상 성장했으며 몰로코의 광고 플랫폼을 통해 2024년 한 해 동안 약 20억 달러 규모의 연간 광고 거래액을 기록했다. 또한 5년간 지속적으로 흑자를 기록하고 있다.신한투자증권은 2024년 국내 대기업과 협력해 오스트레일리아 수전해 기업 하이사타(Hysata), 미국 데이터센터 서버용 스마트팩토리 기업 브라이트머신스(Bright Machines)에 투자했다.최근에는 미국 고성능 AI 클라우드 기업 람다(Lambda)가 진행한 시리즈 D 펀딩에 약 930만 달러 투자를 진행했다.

▲ KOTRA, 중견기업 글로벌 경쟁력 강화 위해 전문기관과 손잡는다[출처=KOTRA]KOTRA(사장 강경성)에 따르면 2025년 4월9일(수) 그랜드하얏트서울 남산룸에서 한국무역보험공사(사장 장영진, 이하 무보), 한국산업기술진흥원(원장 민병주, 이하 KIAT), 한국중견기업연합회(회장 최진식, 이하 중견련)와 중견기업의 글로벌 진출 강화를 위한 업무협약(MOU)을 체결했다.‘중견기업 전문기관’인 4개 기관은 수출, 해외투자, 금융, 리스크 관리, 연구개발(R&D), 경쟁력 강화 등 각 기관의 주요 기능을 활용해 중견기업이 글로벌 전문기업으로 성장할 수 있도록 협업을 강화한다.중견기업 전문기관은 중견기업법에 따라 중견기업시책을 효율적·체계적으로 추진하고 관련 정책을 조사·연구하기 위한 기관을 말한다.4개 기관은 이번 업무협약을 통해 △중견기업 전용 서비스 플랫폼 구축 △협업을 통한 중견기업 맞춤형 지원 △기업·기관 간 네트워킹 강화 및 주요 사업 공동 개최·홍보 등을 추진한다.특히 기관별 주요 서비스를 안내하고, 중견기업의 지원 수요 및 애로사항을 해당 기관과 연결하는 인프라 구축을 논의한다. 또한 각 기관의 고유 기능을 연계한 중견기업 전용 지원 프로그램 마련도 협의할 예정이다.이번 협약식은 중견련의 ‘중견기업 Young CEO 네트워크’ 행사와 함께 진행됐다. 4개 기관은 중견기업 차세대 리더 및 유관기관 관계자 50여 명을 대상으로 주요 지원사업을 소개했다.강경성 KOTRA 사장은 “빠르게 변화하는 통상환경 속에서 수출을 견인하는 중견기업의 역할이 더욱 중요해지고 있다. 중견기업의 글로벌 경쟁력 강화를 위해 4개 기관이 힘을 합쳐 적극 지원하겠다”고 밝혔다.

▲ 대표 3D 영화인홍보 이미지 [출처=위키피디아]미국 트럼프 대통령의 자충우돌(左衝右突) 경제정책이 전 세계를 공포의 도가니에 몰아넣고 있다. 미국 국민은 가격 상승을 우려해 휴지, 계란 등 생필품 사재기에 나서는 중이다.중국, 유럽연합(EU), 일본 등 주요 국가는 미국의 관세정책으로 패닉상태에 빠졌다. 한국을 포함한 전 세계 국가의 금융시장도 혼란스러운 상태다.미국의 극단적인 통상정책은 우리나라 대기업도 사업전략을 수정해야 하는 처지로 전락했다. 중국, 베트남, 멕시코 등 해외 생산기지를 미국으로 옮겨야 하는지 혹은 어떤 관세대응책을 찾아야 하는지 고민이 깊어졌다.◇ 삼성전자 광고의 정체성 논란... 빅스타를 내세우지만 명확한 정체성이나 철학 부재삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자의 정체성은 무엇일까? 일부에서 얘기하는 ‘품질에 맞는 저렴한 가격을 제시하는 제조기업’인지, 아니면 ‘시대를 선도하는 기술기업’인지 정체성을 세워야 한다.삼성전자도 어정쩡한 위치로 더 이상 버티기는 어려울 것이다. 대만 기업과 같은 전문 제조기업에서 멈출 것인지 아니면 선진국 기업과 같은 브랜드를 가진 기술기업으로 갈 것인지 정해야 한다.2011년 5월 애플은 삼성의 스마트폰이 자사 아이폰의 디자인 등을 모방했다고 소송을 제기했다. 애플은 검은 사각형에 둥근 모서리를 둔 스마트폰 및 태블릿의 기본 디자인, 액정 화면의 테두리(프런트 페이스 림), 애플리케이션 배열(아이콘 그리드) 등 3가지를 침해당했다고 주장했다.애플은 US$ 10억 달러의 배상금을 요구했지만 1심에서는 손해배상액이 9억3000만 달러로 결정됐다. 삼성전자는 2015년 애플에 5억4800만 달러를 우선 지급했다. 디자인 특허 침해 배상액은 약 3억9000만 달러였다.2018년 5월 미국 캘리니아주 새너제이 연방지방법원은 삼성전자가 애플에 5억3900만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 대법원이 배상액 산정 기준에 문제가 있담 파기환송하며 재판은 원점을 돌아갔다.배심원단은 파기환송심에서 디자인 침해는 5억3300만 달러, 유틸리티 특허 침해는 530만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 애플과 삼성전자는 대법원에 가기 전에 합의를 도출했다.미국 법원은 삼성전자가 출시할 예정인 새 모델 스마트폰의 샘플을 애플에 제공해 모방했는지 여부를 가리도록 명령했다. 삼성이 애플에 핵심 부품을 공급하면서 애플의 신제품에 대한 정보를 입수했을 가능성이 높기 때문이다. 삼성전자의 대표적인 제품인 스마트폰이나 노트북 등은 영혼과 철학이 없다는 평가를 받는다. 삼성전자의 전략은 아주 단순하다. 경쟁자가 개척한 시장이 커지기를 기다렸다가 자사가 경쟁력을 확보할 수 있는 제품을 골라 벤치마킹한다.기본적인 기능 외에 부가적인 기능 몇 개를 추가하고 대규모로 생산해 시장에 출시한다. 제품의 디자인, 기능, 하드웨어 성능, 가격으로 경쟁해 최소한 2등은 할 수 있다.삼성전자를 글로벌 선도기업이라 부를 수 없는 이유이고 1위 기업이 되기 어려운 이유가 여기에 있다. 일부 해외 시장분석가들이 삼성을 단순한 베끼기 전문기업, 백화점식 제조기업에 불과하다고 평가하는 이유다.이와 같은 시장 접근법은 마케팅 전략에도 고스란히 투영돼 있다. 삼성전자가 애니콜 브랜드인 휴대폰을 대체하기 위해 내세웠던 갤럭시S도 처리속도와 두께에 초점이 맞춰져 있다.스마트폰의 경쟁력은 처리속도나 새로운 기능이라기보다는 사용자 친화적인 디자인과 다양한 어플리케이션에 있지만 이를 소화할 수 없는 형편이었기 때문이다.2011년경 삼성전자가 LG전자와 벌였던 3D TV 논쟁도 기술력 차이에 맞췄지만 소비자들은 가격과 편의성에 더 관심을 가졌다.2011년 4월 대표적 3D 영화인 <아바타>를 제작한 제임스 카메론 감독도 3D TV 방식의 논쟁에 대한 질문을 받고 공개적으로 가격이 저렴한 LG전자의 방식이 좋다고 밝혔다.LG전자가 3D TV시장에서 삼성보다 앞서 간다는 것이 대체적인 평가였다. 하지만 삼성전자, LG전자, 소니 등이 치열하게 다퉜던 3D TV 시장은 꽃도 피워보지 못하고 망했다.삼성전자의 광고는 무조건 화려하고 좋은 위치를 점유하고 노출이 많은 시간대에 집중된다. 광고 내용은 ‘빅스타’를 모델로 내세워 눈길을 끌거나 제품을 나열하는 방식을 선택한다.다른 말로 표현하면 광고의 콘셉트가 일관되지 않다. 광고모델로 기용하는 빅스타의 이미지나 내세우는 메시지도 보이지 않는다.삼성전자의 광고가 정체성이 없는 것은 광고 대행사의 문제가 아니라 삼성전자 경영진의 문제라고 지적받는다. 제품에 대한 명확한 철학을 세우는 기업문화(corporate culture)가 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.세상을 위해 어떤 제품을 내놓을 것인지 고민하지 않고 이미 시장에서 검증된 제품을 모방해서 대규모로 생산하는 것 이상의 아무것도 생각하지 않는다.삼성전자의 광고에도 제품과 기업에 대한 철학을 일관되게 내세워 정체성을 확보하는 것이 삼성그룹이 기업문화 혁신을 위해 해야 할 일이다. ◇ 세계가 보는 삼성전자의 이미지... 하청에 올인했던 대만기업과 달리 자체 브랜드 육성에는 성공1990년대 초반만 하더라도 삼성전자는 해외에 거의 알려지지 않은 기업이었다. 1990년대 중반으로 가면서 백색가전을 필두로 브랜드를 알리기 시작했고 반도체 신화를 바탕으로 확고한 명성을 쌓았다.삼성전자가 일반인에게 친숙하기까지는 더 많은 시간이 필요했다. 2000년대 초반부터 일반 소비재인 휴대폰이 급속하게 보급되자 디자인과 아기자기한 기능으로 무장한 삼성의 애니콜이 해외시장을 개척하면서 좋은 이미지를 얻었다.미국, 유럽, 일본, 오스트레일리아, 캐나다 등 선진국뿐만 아니라 인도, 인도네시아, 태국, 말레이시아 등의 국가에서도 삼성전자의 브랜드 선호도는 대한민국 국가보다 높다.삼성이 해외에서 대한민국이라는 국가보다 더 나은 대접을 받는 셈이다. 개인적으로 1990년대 중반 해외에서 만난 외국인 대부분은 내가 한국 출신이라는 것을 밝히면 ‘샘성(Samsung)’이 최고라며 엄지손가락을 치켜 세웠다.그때까지만 하더라도 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등이 세계 시장을 석권하고 있었고 품질도 삼성전자가 따라갈 수 있는 수준은 아니었다.단지 예의상 한국에 대해 알고 있다고 얘기하려다 보니 아는 것은 삼성이라는 브랜드밖에 없었던 것이다. 그래도 한국에 삼성전자가 있다는 사실에 자부심을 느꼈다.2002년 한일월드컵에서 한국이 4강까지 진출하고 붉은 악마가 한국의 열정적인 아이콘으로 세계에 알려졌다. 덩달아 삼성전자, LG전자와 같은 제조기업의 브랜드가 전 세계적으로 유명해졌다.이제 삼성전자하면 항상 세계 최고, 세계 최초, 세계 최대 등 수식어가 붙는 첨단기업이라는 이미지가 강하다. 삼성은 모든 광고를 이 부문에 초점을 맞췄고 결과적으로 ‘기술력을 갖춘 기업’이라는 이미지를 심는 데는 성공했다.삼성전자의 제품개발 능력은 상상을 초월한다. 창의적인 제품을 개발해 시장에 내놓은 적은 없지만 경쟁제품을 베끼고 시장의 수요에 맞춰 개선하는 능력은 타의 추종을 불허한다. 소위 말하면 시장대응 능력이 뛰어나다고 보면 된다.‘삼성이 하면 다르다’는 인식이 세계 소비자에게도 어느 정도 각인되고 있는 중이다. 브랜드 인지도에서는 뒤처지지만 최소한 품질이나 디자인에서는 글로벌 기업과 경쟁할 수준은 됐다는 평가를 받는다.삼성전자가 괄목할 만한 브랜드 인지도를 가지는 동안 대만의 경쟁기업들은 선진국 유명 브랜드의 주문자상표부착생산(OEM)과 제조사개발생산(ODM)에 집중했다.삼성전자는 안정적인 하청공장보다는 위험하지만 자체 브랜드를 키우는 전략을 선택했고 결과적으로 보면 옳았다. 대만 기업은 일부 저가 브랜드를 제외하고는 아직도 하청기업에서 벗어나지 못하고 있다.삼성전자는 한 번 쌓은 브랜드 이미지와 새로운 시장 공략경험을 바탕으로 제품을 늘리고 있어 전자업계의 포식자로 불린다.삼성전자의 먹성이 어디까지 갈 것인지, 어떤 제품을 타겟으로 정했는지에 따라 전 세계 전자업계의 지각이 변할 것이라고 본다.반도체 시장의 변화에 제대로 대응하지 못해 어려움을 겪고 있지만 가전업게에서는 TV, 냉장고, 에어컨, 건조기 등에서 혁신적인 기술 개발을 주도하고 있다.- 계속 -

▲ KT&G, 렉시스넥시스 ‘글로벌 100대 혁신기업’ 3년 연속 선정[출처=KT&G]KT&G(사장 방경만)에 따르면 2025년 4월4일(금) 글로벌 지식재산권(IP) 솔루션 기업인 ‘렉시스넥시스(Lexis Nexis)’가 꼽은 ‘글로벌 100대 혁신기업’에 3년 연속(’23~’25년) 선정됐다.렉시스넥시스는 1600만 개의 글로벌 특허 데이터베이스를 바탕으로 정보기술(IT)·전자·자동차·소비재 등 다양한 분야에 걸쳐 매년 글로벌 혁신기업 100곳을 선정해 발표한다.KT&G는 전자담배 기술혁신 등의 성과를 인정받아 국내 소비재기업 중에서는 유일하게 100대 혁신기업에 이름을 올렸다.특히 체계적인 지식재산권 관리를 통해 NGP(Next Generation Products)사업의 본원적 경쟁력을 강화한 점을 인정받았다.KT&G는 2024년도에만 총 2977건의 지식재산권을 출원했으며 2024년 기준 총 누적 지식재산권은 1만4400여 건이다. 이 중 해외 지식재산권은 1만1000여 건에 달하는 등 회사는 지식재산권(IP) 경쟁력에 기반한 기술혁신에 주력했다.KT&G는 지식재산권 경쟁력을 바탕으로 독자혁신 기술이 적용된 전자담배 디바이스 ‘릴(lil)’과 전용 스틱을 통해 국내외 시장 리더십을 강화하고 있다.실제 2024년 NGP 전용 스틱 국내 점유율은 46퍼센트(%)를 기록해 시장 선두를 유지했으며 해외에서는 PMI와 전략적 제휴를 통해 전 세계 34개국에 전자담배 ‘릴’을 선보였다. 이를 통해 국내외 NGP사업의 매출과 영업이익, 판매량은 전년 대비 ‘트리플 성장’을 달성했다.2024년 KT&G만의 하이테크 기술을 적용해 출시한 ‘릴 에이블 2.0’도 소비자들의 호평을 받고 있다. 릴 에이블 2.0은 ‘리얼, 그래뉼라, 베이퍼’ 총 3가지 카테고리의 스틱을 디바이스 하나로 이용할 수 있는 장점과 ‘밸런스 모드’, ‘클래식 모드’ 총 두가지 흡연 모드를 적용한 것이 특징이다.또한 일시정지, 고속충전 등의 기능도 탑재해 세분화된 소비자들의 취향을 충족시키며 높은 호응을 얻고 있다.KT&G 관계자는 “차세대 담배 시장의 성장에 발빠르게 대응하고 체계적인 IP 관리를 통해 확보한 독자기술로 고객맞춤형 NGP제품을 지속 개발 및 출시해왔다”며 “향후에도 NGP사업 전반에 걸친 혁신을 통해 소비자의 다양한 니즈에 맞춘 제품을 선보여 시장리더십을 확고히 다지겠다”고 강조했다.