일본에서 가장 오랜 기업은 1400년의 역사를 자랑하지만 우리나라 기업의 수명은 평균 30년 이하로 짧은 편이다. 중소기업은 10년을 넘기면 장수한다는 말이 나올 정도다.

기업은 인간과 마찬가지로 생노병사(生老病死)의 여정을 겪게 된다. 즉 창업하고 시간이 지나면서 조직이 병들고 언젠가는 망한다는 의미다. 인간과 마찬가지로 가능하면 건강하게 성장하도록 새로운 사업을 벌이고 인재를 받아들여야 한다.

사람이 살아가는데 가장 중요한 것이 철학(philosophy)이라면 기업에게는 기업문화(corporate culture)라는 조직 정신이 생존에 필요충분조건이라고 봐야 한다. 기업문화를 단순한 조직문화 이상으로 파악해야 하는 이유다.

▲ 시스템경영을 구현하기 위한 전략 체계도 [출처= iNIS]

◇ 1997년 IMF 외환위기도 기업문화 부재에서 출발... 다양한 극복 노력에도 기업문화 재정립은 실패

1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기는 6.25 전쟁의 폐허 속에서 급격한 경제성장을 이룬 한국민에게 날벼락과 같은 사건으로 기억되고 있다. 선진국 경제를 따라잡기 위해 '빨리 빨리'와 '상명하복'의 정신으로 무장해 좋은 성과를 달성했다.

1960년대 합판과 가발을 주로 수출하다가 중화학공업을 육성하며 철강, 석유화학, 자동차, 조선, 전자제품, 반도체 등으로 품목을 확장했다. 일본식 경영기법의 넘어 미국식 경영 원칙을 도입하려고 노력했다.

그럼에도 대우그룹, 해태그룹, 진로그룹, 한보그룹, 기아그룹, 한라그룹, 동아그룹, 뉴코아, 쌍방울, 삼미그룹 등이 몰락했다. 이들 그룹이 어려움을 겪게 된 것은 무리한 차입과 문어발식 사업 등이 주요인으로 분석된다.

대표적으로 대우그룹은 과도한 부채를 끌어들여 동유럽과 독립국가연합(CIS)로 진출한 것이 자금난을 가중시켰다. 김우종 회장은 오퍼상에서 시작해 재계 서열 2위의 대그룹을 일궈 '샐러리맨의 신화'를 찬사를 들었다.

사업을 급격하게 확장할 때에는 계열사가 무차별적으로 증가했다. 자동차 제조부터 건설업, 무역업, 조선, 기계, 방산 등으로 사업 영역이 넓어졌다. 대우그룹은 조직 전체의 역량보다 김우중이라는 개인의 능력에 지나치게 의존했다.

회장이 판단해서 결정을 내리면서 조직은 일사불란하게 움직여 사업을 벌였다. 조직 내부에서 치열한 토론과 논의 과정은 사라졌다. 아무리 뛰어난 사람이라고 해도 모든 사업의 성공 가능성을 정확하게 예측하거나 성장 전략으로 완벽하게 수립하기란 어렵다.

김우중 회장이 다른그룹이 국내 사업에 만족할 때 과감하게 '세계경영'이라는 비전(vision)을 정립하고 조직을 독려한 것은 좋으 전략이었다. 하지만 미국과 유럽의 기업조차도 진입을 주저하던 동유럽에 대한 대규모 투자는 바람직하지 않았다.

시장(market)을 정확하게 분석하고 어떤 제품(product)을 생산할 것인지부터 고민했어야 했다. 제품이 시장에 안착하면 자연스럽게 이익(profit)이 창출하게 되고 위험(risk)은 서서히 줄어들게 된다.

이러한 사업 추진 경험을 시스템(system)에 어떻게 녹여낼 것인지도 쉽지 않은 과제다. 회장의 비전 정칩부터 시작해서 사업을 결정하고 성과(performance)를 내는 과정 차제를 담아낼 그릇이 필요하다.

경영도구(methodology)는 직원 개개인의 머리 속이 아니라 전사적자원관리(ERP), 공급망관리(SCM), 고객관계관리(CRM), 지식경영(KMS), 임원정보시스템(EIS), 의사결정지원시스템(DSS) 등과 같은 업무 시스템에 녹아 들어가야 한다.

그리고 나서 조직(organisation)이 다양한 업무시스템을 체화할 수 있도록 일(job)과 사람(people)을 교육시켜야 한다. 일은 구체적인 업무 정의서(job descripltion)을 작성하는 것부터 시작하고 사람에 대한 교육과 훈련으로 완성한다.

미국 실리콘밸리에서 성공한 기업은 이러한 방식으로 경영하기 때문에 위기에 강한 편이다. 위기를 사전에 예상해 체계적으로 대응할 뿐 아니라 급작스러운 변화에도 동요하지 않고 극복 방안을 슬기롭게 찾아낸다.

◇ 대규모 시설투자가 기업의 경쟁력이 되기는 역부족... 삼성전자의 해외 공장의 운영 효율성 낮은 것도 해결해야

우리나라 간판 기업인 삼성전자가 메모리 반도체와 액정디스플레이(LCD)분야에서 경쟁력을 확보한 것은 기술력이 아니라 대규모 선제적 투자로 인한 규모의 경제 때문이다.

LCD만 보면 개인용 컴퓨터(PC), 노트북, 모니터 등 안정적으로 성장하는 시장을 기반으로 한다. 수요예측이 다른 제품에 비해 유리하다는 장점이 있지만 지속적인 대규모 투자를 해야 하는 단점도 있다.

대만이나 일본의 경쟁업체가 무리한 투자를 주저할 때에도 대규모 투자를 주저하지 않았다. 예를 들어 2010년 당시 경쟁업체가 7세대, 8세대 라인을 가동하고 있음에도 몇 세대 앞선 12세대 라인까지 가동하려고 고민했다.

하지만 중국 정부가 막대한 보조금으로 LCD 제조업체를 지원하며 투자 확대에 제동이 걸렸다. 중국 업체는 정부의 지원을 발판으로 삼아 삼성전자보다 더 과감한 투자를 집행했다.

삼성전자의 자금력이 아무리 풍부해도 중국 정부의 동원력에는 미치지 못했다.중국 기업의 저가 공세와 연합전선 구축은 삼성전자마저 시장 퇴출을 스스로 결정하게 만들었다.  

LCD가 안정적으로 성장하고 지속적인 수요가 창출되는 산업이지만 성숙기에 접어들었고 사양산업화되고 있다는 점을 인정한 셈이다.

발광다이오드(LED), 유기발광다이오드(OLED) 등 저전력, 친환경 제품이 대체재로 개발되고 생산원가가 떨어지면서 가격경쟁력을 확보한 것도 LCD에 대한 수요 정체를 불러 일으켰다.

대규모 생산설비를 가진 산업은 시장의 수요가 감소하거나 제품의 가격경쟁력이 떨어지면 막대한 자금을 투입한 시설은 애물단지로 전락한다. 투자비를 회수하는 것조차 어려워진다.

일본이나 미국의 전자업체가 시장 대응력이 떨어지는 막대한 시설투자를 두려워하는 이유다. 월급쟁이 경영자는 대규모 시설투자를 선뜻 결정하지 못하지만 오너경영이 일반화된 삼성전자는 가능했다.

대규모 시설 못지 않게 삼성전자의 아킬레스건으로 작용할 것이 해외공장이다. 삼성은 1990년대 이후 생산시설의 약 70퍼센트(%) 이상을 해외로 이전했다.

인건비가 싼 중국, 인도, 동남아시아 등의 국가가 진출 대상이 되었다. 제품의 특성상 해외 공장도 국내 공장과 마찬가지로 대규모 설비투자가 불가피하다.

국내 공장과 비교했을 때 해외 공장의 운영 효율성은 낮은 편이다. 삼성전자의 기업문화가 해외 공장에까지 제대로 파급되어 작동하지 않고 있다는 증거다.

삼성전자는 국내와 마찬가지로 해외에서도 노조를 인정하지 않고 있다. 노조가 필요 없는 환경을 만든다고 주장하지만 근로자의 인권보호 기준이 다른 국가에서 한국에서와 같이 관리하기란 쉽지 않다.

삼성전자 해외공장의 다양한 위험 요인을 관리하고 통제할 수 있을 때 진정한 글로벌 기업이 될 것으로 판단된다. 중국에서 사업을 철수하고 베트남에서조차 근로자의 처우 문제가 제기되고 있어 기업문하 재정립이 요구된다.

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