▲ 현대자동차그룹 양재 사옥 전경[출처=현대자동차그룹]현대자동차(회장 정의선)에 따르면 2025년 4월24일(목) 경영실적 콘퍼런스콜을 실시하고, 2025년 1분기 실적을 발표했다.2025년 1분기 △도매 판매 100만1120대, IFRS 연결 기준 △매출액 44조4078억 원(자동차 34조7181억 원, 금융 및 기타 9조6897억 원) △영업이익 3조6336억 원 △경상이익 4조4646억 원 △당기순이익 3조3822억 원(비지배지분 포함)을 기록했다.현대차의 2025년 1분기 매출액은 판매 대수 감소에도 불구하고 역대 최대 수준의 하이브리드 판매 및 금융 부문 실적 개선 등을 바탕으로 전년 동기 대비 9.2% 증가했다. 영업이익률은 인센티브 증가 및 투자 확대 추세 속에서도 우호적인 환율 효과 등을 통해 8.2%를 기록했다.현대차는 매크로(거시 경제) 불확실성 확대에 따른 신흥 시장 판매 감소에도 하이브리드 등 고부가가치 차종 비중 확대 추세로 질적 성장을 지속하고 있다고 설명했다.◇ 1분기 글로벌 시장에서 100만1120대 판매해 전년 동기 대비 0.6% 감소현대차는 2025년 1분기(1~3월) 글로벌 시장에서 100만1120대를 판매했다. 이는 전년 동기와 비교해 0.6% 감소한 수치다. 도매 판매를 기준으로 했다.국내 시장에서는 2024년 신차 양산 대응을 위한 아산공장 셧다운 기저 효과로 전년 동기 대비 4.0% 증가한 16만6360대가 판매됐다.해외에서는 미국 판매가 전년 같은 기간보다 1.1% 증가한 24만2729대를 기록했다. 전체 해외 판매는 대외 환경 악화로 전년 동기 대비 1.4% 감소한 83만4760대로 집계됐다.2025년 1분기 글로벌 친환경차 판매 대수(상용 포함)는 전기자동차(EV) 판매 확대, 하이브리드 라인업 강화에 따른 판매 견인 효과에 힘입어 전년 동기 대비 38.4% 증가한 21만2426대를 기록했다. 이 중 EV는 6만4091대, 하이브리드는 13만7075대로 집계됐다.2025년 1분기 매출액은 전년 동기보다 9.2% 증가한 44조4078억 원을 기록했다. 이는 역대 1분기 기준 최대 매출액이다.현대차는 북미 시장의 판매 호조와 함께 우호적인 환율 등에 힘입어 매출 상승세를 이어 나갔다. 2025년 1분기 원·달러 평균 환율은 전년 동기 대비 9.4% 오른 1453원을 나타냈다.매출 원가율은 전년 동기 대비 0.5%포인트 상승한 79.8%를 기록했다. 판매 관리비는 마케팅 관련 비용 및 연구비 증가 등으로 늘었으나 매출액 대비 판매 관리비 비율은 전년 동기와 동등한 12.0%를 나타냈다.이 결과 2025년 1분기 영업이익은 전년 동기보다 2.1% 증가한 3조6336억 원, 영업이익률은 8.2%로 집계됐다. 우호적인 환율 환경과 하이브리드 판매 확대로 전년 같은 기간 대비 증가했다. 경상이익과 순이익은 각각 4조4646억원, 3조3822억원을 기록했다.◇ 향후 전망 및 계획... 통상 환경의 급격한 변화에 따른 실물 경제 침체 가능성 등이 리스크 요인현대차는 관세 등 통상 환경의 급격한 변화에 따른 실물 경제 침체 가능성 등이 경영 활동의 리스크 요인으로 작용할 것이라고 예상했다. 또한 국가 간 무역 갈등 심화 등 여러 대외 변수로 예측하기 어려운 경영 환경이 지속될 것으로 전망했다.현대차는 이러한 경영 환경을 극복하기 위해 ‘디 올 뉴 팰리세이드’, ‘디 올 뉴 넥쏘’, ‘더 뉴 아이오닉 6’ 등 신차 판매를 적극 추진하는 동시에 각 시장별 현지화 전략 고도화를 통해 체계적으로 대응책을 적극 실행해 나간다는 계획이다.특히 현대차는 최근 복합적인 대내외 경영 리스크에 대한 정교한 분석과 근본적인 미래 경쟁력 확보를 위해 과감한 혁신으로 지속적인 성장 모멘텀을 마련해 나갈 방침이다.마지막으로 현대차는 2024년 발표한 밸류업 프로그램에 기초해 2025년 1분기 보통주 배당금을 전년 동기(2000원) 대비 25% 증가한 주당 2500원으로 책정했다.아울러 현대차는 2023년 발표한 중장기 주주환원 정책에 의거해 ‘발행주식 1퍼센트(%) 소각’과 2024년 실시한 주주가치 제고 목적 매입 ‘자기주식 소각’을 동시에 실시하는 주주환원 방안을 발표했다.현대차는 "거시적인 경영 환경 변화에도 주주가치 극대화를 위해 기존에 약속한 주주환원 정책의 충실한 이행을 지속 노력하겠다"고 강조했다.

▲ 현대제철, HD한국조선해양, HD현대중공업과 신규 후판 및 대입열 자동 용접 기술 공동개발 완료[출처=현대제철]현대제철(대표이사 서강현)에 따르면 HD현대그룹과 협업해 글로벌 시장 공략에 박차를 가한다.현대제철은 "지난 11일 현대제철 당진제철소에서 HD한국조선해양, HD현대중공업 관계자들과 함께 LPG‧암모니아 운반선용 신규 후판 강재 초도 생산 기념식을 갖고 협업 강화를 다짐했다"고 밝혔다.이번에 초도 생산한 신규 개발 후판은 극저온에서 외부 충격에 버티는 능력을 극대화하고 용접성을 향상시킨 것이 특징이다.LPG‧암모니아 운반선은 액화 물질 저장을 위해 극저온을 유지해야 하며 여기에 일반 강재를 적용하면 충격 인성이 낮아 외부 충격에 취약해진다.이에 따라 현대제철과 HD한국조선해양(대표이사 정기선, 김성준), HD현대중공업(대표이사 사장 이상균·노진율)은 이를 해결하기 위해 지난 1년간 공동 연구를 통해 신규 후판 개발에 매진했다.신규 후판은 압연 온도 제어로 강재 내부 조직을 변화시켜 강도와 인성, 용접성을 향상시키는 TMCP 기술을 적용했다.이를 통해 합금 함유량이 많아 용접성이 떨어졌던 기존 후판과는 다르게 합금 성분을 낮추면서도 저온 충격 인성과 용접성을 확보했다.이와 함께 해당 후판을 효율적으로 용접할 수 있는 대입열 용접 기술도 함께 확보하면서 선박 건조 효율성이 향상될 것으로 기대된다.국내 조선‧철강업계가 중국의 저가 수출 공세로 어려움을 겪는 가운데 이번에 공동 개발한 후판은 원가 경쟁력과 기술력을 모두 갖춘 전략 제품으로 고부가가치 선박 건조에 크게 기여할 수 있을 것으로 전망된다.현대제철은 이달 말까지 신규 강재의 선급 인증을 완료하고 본격적인 양산‧공급 체제를 갖춰 판매 마케팅을 확대해 나갈 예정이다.현대제철 관계자는 "앞으로도 세계 최고 조선사인 HD한국조선해양, HD현대중공업과의 지속적인 기술 협력을 통해 한국의 조선‧철강 산업경쟁력 강화에 이바지할 것"이라고 말했다. 참고로 충격 인성이란 철판을 시험온도에서 급격한 충격을 주어 파괴되는데 필요한 에너지값(J)을 의미한다. TMCP(Thermo Mechanical Control Process)는 압연 온도 제어로 강재 내부 조직을 변화시켜 강도와 인성, 용접성을 향상시키는 기술이다.대입열 용접(High Heat Input Welding)은 생산성 확보를 위해 높은 열량으로 한번에 용접하는 방법을 뜻한다.

▲ 한국 KOTRA, 체코 투자청과 업무협약 체결[출처=KOTRA]KOTRA(사장 강경성)에 따르면 2025년 2월17일(월) 서울 중구에서 체코 산업통상부 소관기관인 체코 투자청(Czech Invest)과 업무협약을 체결했다. 한국과 체코 경제협력을 통해 양국 비즈니스를 활성화하고 수출 활력을 불어넣기 위해 나섰다. KOTRA는 KOTRA와 체코 투자청의 이번 업무협약은 루카쉬 블체크(Lukas Vlcek) 체코 산업통상부 장관의 방한 일정에 맞춰서 진행됐다.KOTRA와 체코 투자청은 이번 MOU로 한국과 체코 기업의 투자·비즈니스 기회를 함께 발굴할 방침이다. 특히 고부가가치 산업을 포함한 다양한 분야에서 양국 간 경제협력을 강화한다.이를 위해 KOTRA와 체코 투자청은 각 기관의 무역·투자 진흥 경험을 교류하고 사절단, 전시회 등을 통해 한-체코 비즈니스 활로를 개척하기로 했다.이날 KOTRA와 체코 투자청은 대한상공회의소, 주한체코대사관과 함께 ‘한-체코 투자·비즈니스 컨퍼런스’를 공동 개최했다.한국과 체코 기업인 100여 명이 참석한 이번 행사에서 체코 측은 현지 투자 환경을 소개했다. 한국 측도 체코에 성공적으로 진출한 우리 기업 사례를 공유하며 발표를 마무리했다.이후 마련된 참석자 간 네트워킹을 통해 양국 기업인은 열띤 분위기 속에서 한-체코 경제협력 기회를 모색했다. 한편 KOTRA는 이번 행사를 계기로 유럽 내 핵심 협력 파트너로 부상한 체코와의 경제협력을 다변화해 나갈 계획이다.3월 KOTRA 유럽지역 무역·투자 확대 전략회의를 체코 프라하에서 개최하고 원전입찰, 경제외교로 관심이 커진 양국 기업 간 협력방안을 논의한다.특히 이번에 업무협약을 체결한 체코 투자청과 상공회의소 등도 답방해 경협 다변화 이행방안을 협의할 예정이다.KOTRA는 이같은 분위기를 활용해 자동차부품, 반도체 중심의 체코 수출시장을 다면적으로 개척한다. 체코 프라하에서 열리는 포뷰티(For Beauty) 전시회와 연계해 K뷰티 비즈니스 상담회(4월), 체코 유통망과 협력한 K푸드 판촉전(5월)을 열고 의료사절단(6월)도 파견한다.하반기에는 원전·K그리드 중심의 전력기자재 협력, 디지털·인공지능(AI) 기반 스마트시티 사업 등도 예정돼 있다. 이를 통해 KOTRA는 체코와 경제협력을 공급망에서 소비재·의료, 전력기자재, 첨단산업 분야로 확대하고 한-체코 협력 모멘텀을 수출 활력으로 연계한다는 계획이다.강경성 KOTRA 사장은 “체코는 동서유럽 비즈니스에 모두 능한 중유럽 산업국가로, 이번 업무협약은 양국 경제협력 분야를 넓히는 계기이자 우리 수출 활력을 불어넣는 기회가 될 것이다”며 “KOTRA 해외무역관을 적극 활용하고 국내외 유관기관과도 협력해 현지 비즈니스를 상시 지원하고 수출을 활성화하는 데 온 힘을 다하겠다”고 강조했다.

일본 전기공업회(日本電機工業会)에 따르면 2018년 10월 상업용 전기제품의 출하액은 1523억 엔으로 전년 동월 대비 5.6% 증가한 것으로 집계됐다.6개월 연속 출하액이 증가한 것으로 고부가가치 제품이 판매 성장세를 이끈 것으로 드러났다. 특히 에어컨이나 세탁기 등이 호조를 보였다.제품별로 출하액을 보면 에어컨은 326억 엔으로 전년 동월 대비 23.4%, 냉장고는 254억 엔으로 전년 동월 대비 7.0% 각각 확대됐다.세탁기는 216억 엔으로 전년 동월 대비 7.4%가 늘어났다. 제조업과 관광산업 등 일본 경제 전반이 살아나면서 소비심리가 다시 회복되는 것으로 판단된다.▲전기공업회(日本電機工業会)의 2018년 유공자 표창수여(출처 : 홈페이지)

뉴질랜드 식품혁신네트워크(FIN)에 따르면 Hydroxysys가 개발한 새로운 수분 추출 및 복원기술이 다양한 산업에 응용될 것으로 전망된다.특히 낙농업의 경우 우유에서 유청단백질과 같은 고부가가치 제품을 보다 효율적으로 생산할 수 있을 것으로 기대되기 때문이다.또한 농업, 제약업, 펄프 및 종이산업, 섬유산업, 산업폐수 등에도 기여할 것으로 예상된다. Hydroxysys는 최근까지 다양한 투자회사 및 개인으로부터 $NZ 300만 달러의 자금을 유치했다.▲FIN 홈페이지

일본 전자기기업체 SK-Electronics에 따르면 2017년 4월 고화질 중소형 액정패널용 포토마스크의 생산체제를 강화할 방침이다.중소형 액정패널의 수요가 증가하고 있기 때문이다. 가상현실(VR)기기에 사용되는 포토마스크의 고부가가치제품 수요에도 대응하기 위한 목적이다.생산체제를 강화하는 것은 기판 사이즈 8.5세대 이하로 600ppi에 대응할 수 있는 포토마스크다. 2017년 9월까지 70억엔을 투자해 공장의 생산설비를 개선할 방침이다.해당 공장은 교토공장, 시가공장, 대만자회사 등 3곳으로 장기간 가동 및 장치의 노후화가 진행되고 있어 설비투자를 통해 생산체제를 강화해 나간다.▲포토마스크 이미지(출처 : SK-Electronics)

일본 타이어제조업체인 브리지스톤(ブリヂストン)은 2016년 10월 주력인 쿠루메공장에서 항공기용 타이어의 생산성을 1.5배 확대한다고 발표했다.항공기용 타이어는 소형여객기 등의 수요확대를 배경으로 지속적인 성장이 전망되고 있기 때문이다. 21억엔을 투자해 2018년 말까지 증강한다.승용차용은 경쟁이 심화돼 브리지스톤은 항공기 및 건설기계 분야의 고부가가치 타이어를 강화하는 데 주력하고 있다. 항공기용 타이어는 고열 및 마모의 높은 내구성이 요구되며 연비향상을 위한 경량화가 필요해 높은 기술력이 요구된다.브리지스톤은 능력을 공개하지 않았다. 국내의 쿠루메공장 등에서 생산하고 있으며 기체에 장착한 후에도 유지·보수 서비스를 제공하기 때문에 수익성이 높다.또한 브리지스톤은 인공지능(AI)를 탑재한 타이어성형시스템을 해외공장에 전개한다고 밝혔다. 지금까지 국내에서 도입실적이 있지만 헝가리나 러시아공장에도 전개한다.▲ 1▲브리지스톤 홈페이지

인도 식품안전기준청(FSSAI)은 식품첨가물에 대한 안전기준 강화로 고부가가치 시장이 활성화될 것으로 전망했다. 영양강화를 통해 프리미엄 우유도 생산이 가능해졌기 때문이다.새로운 규정에 따르면 우유에 770개 종류의 비타민A, 550개 종류의 비타민D 등을 첨가할 수 있다. 또한 식용유도 15개 종류의 비타민A, 비타민 D 등에도 넣을 수 있게 됐다.

코오롱의 사업은 화학/소재/바이오, 패션/유통/서비스, 건설/환경/레저 등 3가지 영역으로 구분된다. 일반적으로 알려진 것처럼 코오롱은 원사와 패션 등 섬유 관련사업을 중심으로 특화된 그룹이었지만, 이동찬 회장부터 석유화학, 건설, 전자부품, 이동통신 등으로 사업영역을 확장해 왔다.코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 두 번째 DNA인 사업(Business)을 제품(product)와 시장(market) 측면에서 평가해 보자.◇ 사업다각화에도 불구하고 섬유기술개발에 매진코오롱은 화학, 첨단소재, 패션, 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업을 통해 라이프스타일 관련 사업을 하고 있다. 라이프스타일 사업이 무엇인지 궁금해 하는 사람들도 많은데, 일반적으로 인프라사업을 제외하면 대부분의 사업이 라이프스타일 영역에 포함된다고 볼 수 있다.코오롱이 섬유산업에서 탈피해 라이프스타일 사업으로 확장하면서 바이오, 환경, 건설, 레저, 유통 등의 사업으로 확장했지만 시장경쟁력을 확보하는 수준을 달성하는데 성공하지 못했다는 평가를 받는다. 그나마 아직도 경쟁력을 보유하고 있는 산업은 섬유다. 1964년 나이론 원사공장을 본격적으로 가동하면서 합성섬유를 생산했다. 국내수요량을 충당하는 것을 넘어서 해외수출도 시작했지만 1970년대 1차 오일쇼크로 인한 원자재가격 상승, 중국의 저가물량공세 등으로 어려움이 커졌다.경쟁력을 확보하기 위해 1977년 한국나일론과 한국포리에스테르를 합병했다. 이후 고부가가치 섬유제품을 개발하기 위해 R&D를 강화했다. 1993년 머리카락 굵기의 1000 ~10,000만 분의 1 정도인 초극세사를 이용한 원사기술을 개발했다. 또한 같은 해 첨단 섬유소재로 인공피혁인 ‘샤무드’를 전세계에서 세 번째로 양산하기 시작했다.2005년에는 헤라크론이라는 섬유를 국내 최초로 개발했는데, 강철보다 강한 섬유로 알려져 있다. 2008년에 개발한 히텍스는 저항발열 매커니즘을 기반으로 자체 발열하는 스마트 섬유소재다. 히텍스는 코오롱이 세계 최초로 개발한 섬유다. 코오롱이 섬유산업의 경쟁력을 강화하기 위해 첨단 기술개발에 전력을 기울였지만 정작 사업의 본질을 파악하는 데는 실패했다. 섬유산업에서 화학, 첨단소재, 패션 등으로 수직계열화를 시도했지만 소비자와 접점에 위치한 패션은 그다지 성공적이지 못했다. 코오롱이 섬유제조기술력을 바탕으로 스포츠용품, 등산복 등 아웃도어시장에 가장 먼저 진입했지만 현재는 존재감이 거의 없다.반면에 중소기업에 불과했던 노스페이스, 블랙야크, K2 등 국내외브랜드들이 창사 이래 최대의 호황을 누리고 있다. 등산복을 포함한 아웃도어시장은 매년 급성장하고 있는데, 대기업인 코오롱은 오히려 시장지배력을 잃고 있다.아웃도어시장뿐만 아니라 일반 패션시장도 유니클로, 자라, H&M 등 글로벌 SPA업체들이 급성장하는 동안 코오롱, 제일모직, LG패션, 등의 대기업들은 고전을 면치 못하고 있다. 급기야 최근 제일모직은 패션사업을 포기하면서 사업권을 모두 에버랜드에 넘겼다. 막강한 자금력과 조직, 월등한 브랜드 이미지로 성장가도를 달리던 대기업들이 좌초하는 이유는 사업환경변화에 적응하지 못했기 때문이다. 대기업이 시장을 변화를 따라가기보다는 주도할 수 있다고 착각을 한 것이나 혁신보다는 현상유지로 일관한 것이 실패 요인이다. 또한 경영진들도 섬유산업이 인건비가 높아지면서 한국에서 할 수 없는 사양산업이라고 판단하지 않았나 생각된다.섬유는 인간이 생활하는 데 필수적인 의식주에 해당되기 때문에 인류가 이 지구상에 존재하는 한 사라지지 않는 산업이다. 이미 한 물 간 고리타분한 산업이 아니라 미래지향적 산업이라는 사실을 잊지 않아야 한다. 코오롱도 보수적인 관리문화로 인해 사업혁신에 실패했다. ◇ 사업구조 혁신을 위해 노력 중이나 성과는 미진코오롱이 섬유산업보다는 화학, 환경, 바이오, 레저, 유통 등의 신사업을 펼친 것도 바람직한 결정이라고 보기 어렵다. 사업구조를 혁신하기 위해 코오롱이 내 건 구호가 ‘섬유기업을 넘어 첨단소재 전문그룹’이다. 2000년대 들어 디스플레이 소재, 전자재료 부문의 연구개발에 집중하고 있다.2002년 LCD용 광확산 필름과 프리즘 필름을 개발했다. 광학용 필름생산을 늘리면서 관련 제품의 매출이 급증하고 있다. 광학용 필름은 터치스크린, PDP용으로도 활용될 수 있으며, 태양광 산업에까지 응용분야가 다양하다. 대부분 일본산 제품에 의존하고 있지만, 코오롱은 독자기술 개발로 정면돌파를 하고 있다. 수 처리사업에 진출하기 위해 2010년 캐나다 기업인 프로셉과 합작해 프로셉코오롱을 설립했다. 프로셉은 오염물처리 전문회사다. 급성장하고 있는 중국과 한국시장을 공략하기 위해 적극적인 마케팅 활동을 벌였지만 성과는 미진하다. 결과적으로 올해 초 양사는 합작을 청산했다.MB정부가 상하수도 민자사업을 추진했지만 전국민적인 저항에 부딪혀 실행하지 못하면서 실적이 저조했기 때문이다. 중국시장 개척도 아직까지 진척이 더디다. 프로셉과 합작으로 세계 10대 물 기업으로 도약하겠다는 구상도 공염불에 그친 것이다.국내 다른 대기업과 마찬가지로 태양광사업도 코오롱이 2008년부터 집중한 사업이다. 실리콘 및 유기(organic) 소재 박막태양전지를 개발해 태양광 발전사업에 진출하겠다는 구상을 한 것이다.태양전지 셀에 관한 원천기술을 확보하기 위해 광주 과기원 히거 신소재 연구센터와 유기태양전지를 공동 개발해 2010년까지 상용화하겠다고 발표했었다. 태양광 모듈은 일본 카네카사와 전략적 제휴를 해 건물일체형 태양광시스템(BIPV)를 국내에서 생산하기로 했다. 원천기술 개발에서부터 소재개발, 설치/운영, 어플리케이션 개발 등 모든 프로세스를 그룹 내 계열사들이 전담해 태양광산업의 수직계열화를 추진했었다.코오롱이 추진한 신사업 중 전자재료 부문은 나름 성과가 나고 있지만 수 처리나 태양광사업은 부진한 실적을 보이고 있다. 특히 수 처리사업은 MB정부의 4대강 수질개선사업에 참여해 외형을 확장했지만 박근혜정부가 4대강 사업에 대한 대대적인 조사를 추진하고 있어 향후 전망은 밝지 않다. 최근 5,000억 원대의 총인시설에 대한 사전담합과 뇌물비리가 밝혀져 관련업체들이 사법처리를 받을 가능성이 높아지고 있다. 태양광사업은 2008년부터 대부분의 국내대기업들이 뛰어들었지만 막대한 손실만 냈다. 웅진그룹은 태양광사업에 무리하게 투자했다가 그룹이 공중 분해되었다.한화그룹은 태양광산업의 미래가 어둡다는 우려에도 불구하고 오히려 투자를 늘리고 있어 더 깊은 수렁을 빠져들고 있다는 평가를 받는다. 삼성그룹도 제일모직, 에버랜드 등의 계열사가 태양광전지나 패널, 태양광 발전사업에 투자를 했지만 성과가 없다.코오롱도 태양광사업에 대한 투자를 늘렸지만 성과가 없기는 마찬가지다. 돈 먹는 하마에 불과하고 원천기술도 확보하지 못한 코오롱이 태양광사업을 미래 수종산업으로 선정했다는 것 자체가 문제가 있는 것이다. ◇ 중국, 아프리카, 중앙아시아 시장진출을 강화코오롱은 2003년부터 중국사업을 본격적으로 추진했다. 2003년 코오롱글로텍이 칭다오, 베이징에 공장을 건설했고, 잭니클라우스가 중국 백화점에 입점했다. 코오롱인더스트리는 2004년 난징, 2005년 쑤저우에 공장을 오픈 했다.2006년에는 코오롱스포츠가 베이징 옌사백화점에 1호 매장을 열었다. 코오롱스포츠는 2012년 4월 100호 점을 돌파했고, 2013년 말까지 200호 점까지 늘릴 계획을 세우고 있다. 코오롱워터앤에너지도 장쑤성의 정수처리와 운영사업을 진행하고 있다.코오롱이 2010년과 2011년 중국사업에서 흑자를 냈다고 하지만 2012년에 적자로 돌아섰고, 올해 영업실적도 낙관하기 어렵다는 점은 중국사업의 난맥상을 보여준다.미지의 대륙에서 화려한 백조로 부상하고 있는 아프리카 대륙도 제약산업을 필두로 적극적으로 진출하고 있다. 이슬람상공회의소가 설립한 투자회사인 포라스와 전략적 제휴를 맺고 현지에서 생산한 약품을 공급하기로 했다.아프리카 서부 모리타니아에 제약공장을 신설해 50여개 기초 의약품을 생산할 예정이다. 모리타니아 공장이 활성화되면 중부, 동부 아프리카 지역에도 제약공장을 세울 목표를 갖고 있다.아프리카 대륙은 자원개발로 경제 붐이 조성되고 있어 중국 이후 세계경제의 새로운 활력소로 부상하고 있다. 아프리카 대륙의 문제는 아직도 낙후된 인프라와 종교, 민족, 정치적 분쟁이 빈발해 사업의 안전성이 떨어진다는 것이다. 한국가스공사와 컨소시엄을 구성해 중앙아시아 지역에도 진출하고 있다. 우즈베키스탄 주요 도시 및 교통 간선망에 압축천연가스(CNG) 충전소를 건설하고 있다. 충전소 사업이 경제성이 얼마나 있을지 의문이지만 시도는 나쁘지 않다.하지만 공기업인 한국가스공사가 해외에서 본연의 설립목적과 관련성이 낮은 충전소 사업을 한다는 것 자체가 문제가 있다는 지적을 받고 있는 상황에서 우즈베키스탄 충전소사업이 정상적으로 진행될 가능성은 낮다.MB정부 하에서 공기업들이 추진한 해외사업 대부분은 부실로 판명 나고 있는 것도 부담으로 작용하고 있다. 코오롱도 자사의 사업과 연관성이 낮은 해외사업에서 성공할 확률이 낮기 때문에 무리하게 추진하지 않는 것이 좋다.- 계속 -  

코오롱이 창업주 이원만 회장 때는 섬유산업에 치중했지만, 이동찬 회장이 취임하면서 사업영역을 다각화했다. 3세 경영인인 이웅열 회장은 석유화학, 전자부품으로 사업을 확장한 아버지 이동찬 회장과 달리 수 처리, LED 등의 신성장동력을 육성하기 위해 노력하고 있다.코오롱은 1996년 이후 덩치는 커졌지만 내실은 오히려 떨어진다는 평가를 받는다. 코오롱의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility) 측면에서 평가해 보자.◇ 정체성이 명확하지 않은 미션과 비전부터 정립해야코오롱의 사명(Mission)은 ‘고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱’이며 이를 달성하기 위해 비전(Vision)은 ‘생활의 질을 향상시키는 제품과 서비스를 제공함으로써 라이프스타일을 혁신시키는 LifeStyle Innovator’이다.패션사업까지 하면서 인프라사업을 하는 다른 대기업과 달리 고객의 중요성을 먼저 파악한 것으로 보인다. 하지만 미션과 비전이 너무 모호하다는 평가를 받는다.미션과 비전에서 코오롱의 정체성(identity)가 전혀 보이지 않는다. 코오롱이 무슨 사업을 하는 기업인지, 어떤 제품이 주요 제품인지도 나타나지 않는다. 조금 더 구체적으로 정의했어야 했다.공유가치는 기업의 주요 이해관계자(stakeholder)인 고객, 주주, 직원으로 구분되어 있다. 고객에게는 Happy & Forever로 코오롱 제품을 선택함으로써 삶이 행복해지는 고객, 한번 선택하면 코오롱과 평생 함께 하고 싶은 고객을 되어 달라는 의미다.주주에게는 Clean & Value로 지속적 성장과 높은 수익으로 가장 투자하고 싶은 그룹, 윤리경영 및 투명경영 정착으로 믿음이 가는 그룹이 되겠다는 약속이다.직원에게는 Rich & Famous로 최고 성과에 대한 최고 수준의 보상으로 보답 받는 직원, 회사의 성장과 더불어 사회적인 존경과 부러움을 받는 직원을 함께 만들자는 기업의 의지다. 비전과 미션을 달성하기 위한 전략으로 선행경영, 무한경쟁, 인재경영, 과정관리 등을 선택했다. 선행경영은 First Mover로서 기회를 선점하여 그룹의 지속적인 성장과 수익성을 확보하기 위한 전략이다. 무한경쟁 전략은 건전한 내부경쟁 유도를 통해 성과를 극대화함으로써 최고의 경쟁우위를 확보하고 유지하는 것이다.인재경영은 신입사원부터 경영진까지 전 직급/전 분야에 대한 인적 역량을 극대화하는 전략이다. 과정관리는 도전적인 목표를 수립하고 최선의 노력을 다하여 추진하며 성과에 대한 책임을 명확히 하는 책임경영 문화를 확립하기 위해 추진한다. 코오롱의 경영철학은 ‘끊임없는 변화와 도전하는 것’이며 산업사회에서 지식사회로 전이되면서 변하고 있다고 주장한다.다른 그룹과는 달리 코오롱은 이원만 창업주, 이동찬 명예회장, 이웅열 회장 등 3대에 걸쳐, 기업관, 경영관, 인재관, CEO의 역할에 대해 구분해 설명하고 있다. 경영철학이 시대와 사업의 변화에 따라 계속해서 진화하고 있다는 것을 강조하기 위한 목적으로 보인다. 현재 코오롱을 이끌고 있는 이웅열 회장의 경영철학을 상세히 살펴보면 다음과 같다. 이 회장의 기업관은 “우리 구성원이 개개인을 존중하고 맡은 바 역할을 충실히 수행하여 우리 전체가 또한 하나로서 독특하고 차별적인 최고를 지향하여 고객으로부터 가장 사랑 받는 코오롱이 될 수 있도록 모든 경영활동이 이루어져야 하고, 이것이 곧 One & Only이다.”라고 한다.코오롱의 ‘One & Only’은 삼성그룹의 ‘1등 삼성전략’과 유사하지만 차이점은 구체적인 실행전략이 없다는 것이다. 코오롱은 ‘구호만 있고, Action Plan이 없다’는 평가를 받는 이유다.◇ 목표만 있고 달성전략이 없어 몇 년째 제자리 걸음1996년 회장에 취임한 이후 주력인 섬유산업의 침체, 이동통신사업의 포기, 노사분규, 직원의 공금횡령사건 등으로 우왕좌왕(右往左往)하던 이웅열 회장은 2006년 조직을 쇄신하기 위해 새로운 경영목표인 ‘Big Step 2010’를 제시한다. 이는 2010년까지 재계 서열 10위권을 목표로 매출 20조원, 당기 순이익 1조 5,000억 원을 올리겠다는 구상이라고 한다.이를 위해 첨단소재, 화학∙바이오, 건설∙서비스 등의 고부가가치 산업을 집중적으로 육성한다는 것이다. 첨단소재는 전자소재, 자동차소재, 생활산업 소재, 화학∙바이오는 정밀화학, 제약, 바이오, 원료의약을 말한다. 건설∙서비스는 건설∙환경, 패션∙유통, 정보통신을 포함한다. 2010년까지 코오롱은 Big Step 2010의 달성에 실패하자 2011년 ‘뉴 스타트 2011’이라는 경영목표를 제시한다. 매출 목표를 10조원으로 잡고, 이를 달성하기 위한 중점과제로 속도감 있는 성장추진, 고객에게 다가가는 경영, 조직력을 극대화하는 인재육성과 조직운영, 미래지향적∙장기적 관점의 확보 등 선정했다.매출은 2006년 잡은 20조원이 아니라 아주 현실적인 10조원으로 낮췄다. 이런 노력 결과 2011년 매출은 10조 9500억 원으로 2011년에 비해 23.6%나 성장할 수 있었다. 이 같은 성과에 고무되어 2012년 매출 목표를 12조원으로 설정하고, 대다수의 계열사가 10%이상의 매출성장을 이루겠다는 의지를 다졌다. 하지만 2012년 말 기준으로 매출은 10조원을 겨우 초과했고, 당기 순이익은 1500억 원대 규모에 불과했다. 주력인 건설산업뿐만 아니라 제약산업, LED 등 대부분이 좋지 않았기 때문이다.매출목표라는 것은 달성 가능해야 구성원의 열정을 끌어낼 수 있다. 코오롱이 2006년 이후 보여준 목표설정 과정은 실망감을 주고 있다. 황당한 목표를 설정하는 것은 경영진이 외부환경변화나 내부역량을 파악할 능력이 부족하다는 것을 입증하는 것이다. 이웅열 회장이 제시하는 2013년 경영지침은 경영목표와 전혀 연관성이 없다. ‘성공퍼즐 2013’이 경영지침인데, 퍼즐의 어느 한 조각이라도 빠지게 되면 완성되지 않으므로, 임직원 1만 2,438명 중 한 명도 빠짐없이 참여해 코오롱의 미래라는 큰 퍼즐을 완성하자는 의미라고 한다. ‘12438-1=0’이라는 숫자가 새겨진 배지도 나눠줬다.재미있는 발상이고, 직원이 부자가 되어야 한다는 기업의 공유가치와 일맥상통하지만 기업의 목표나 경영지침으로 보기에는 무리가 따른다. ◇ 국민을 위한다는 목표로 섬유산업을 일군 사업보국 정신은 높게 평가일본 강점기 혹은 해방 이후 현대식 자본주의에 근거한 기업을 일군 창업자들은 한결같이 ‘사업보국(事業報國)’을 강조했다. 가난하고 헐 벗은 국민을 구휼하고, 힘이 없어 강대국의 식민지로 전락했던 전철을 다시는 밟지 않기 위한 처절한 몸부림이었다. 어찌 보면 사회의 선각자로서, 지식인으로서, 지도자로서 기업인이 당연하게 가져야 하는 사회적 책임(social responsibility)이 사업보국정신이었다고 볼 수 있다. 코오롱의 창업자 이원만 회장도 동일한 생각을 갖고 있었다. 그의 철학은 ‘상지상(上之上)’으로 국가와 개인에게 모두 이익이 되는 사업을 해야 한다는 것을 말한다. 나일론을 한국에서 직접 생산하기로 마음먹은 것도 돈을 벌되 국가에도 도움이 된다고 믿었기 때문이다.상지상의 정신은 하지하(下之下)와도 연결되며 국가와 개인에게 모두 해를 끼치는 일은 하지 않겠다는 정신을 말한다. 요즘 대기업의 2세나 3세들이 듣게 되면 뒤로 나자빠질 소리이겠지만 과거 창업자들은 대부분 이 정신을 지키기 위해 노력했다.‘윈윈 커뮤니티(Win-Win Community)’를 구현하기 위해 지역사회, 협력사, 중소기업 등과 협력도 강화하고 있다. 하지만 코오롱이 제시하고 있는 공유가치를 나눌 이해관계자는 고객, 주주, 직원에 한정되어 있다.코오롱은 이웅열 회장이 취임한 이후 극렬한 노사분규를 경험했는데, 이는 공유가치에 대한 이해가 부족했기 때문이다. 직원과도 가치를 공유하지 못하는데, 협력사, 중소기업과 상생의 정신을 충만하게 가졌다고 보기는 어렵다. 다른 대기업과 마찬가지로 전시성 효과가 뛰어난 지역사회에 대한 사회적 책임활동은 제법 활성화되어 있다. 2000년에 창단된 코오롱가족사회봉사단은 그룹 임직원 부인 200여명으로 구성되어 있다.2002년에는 이동찬 회장의 호를 딴 우정재단이 출범했으며, 2004년 꽃과어린왕자 재단으로 개칭했다. 꽃과어린왕자 재단은 2009년부터 ‘에코 롱롱’이라는 어린이 캠페인을 진행하고 있다. 신∙재생에너지를 체험하고 창의적 작용을 통해 아이들을 좋은 에너지 생산자로 만들기 위한 교육이다. 이동찬 회장은 “성취한 다음에는 남을 위해 내 놓아야 한다”는 철학을 갖고 있다고 한다. 코오롱이 아직 30대 그룹에 불과하고, Big Step 2010의 목표처럼 10대 그룹에 진입하기 위해서는 가야 할 길이 멀다.이웅열 회장도 사업확장을 위해 정치적으로 밀착하고, 국가의 성장잠재력을 훼손하는 사업에 동참하지 말고, 창업자가 국가와 국민을 위해 나일론 수입과 생산을 한 그 사업보국 정신을 절대 잊지 않기를 바란다. 이제 50년을 넘긴 코오롱이 100년 기업으로 지속 가능한 성장을 하기 위해서는 사회적 책임을 우선적으로 챙겨야 한다.이웅열 회장도 회장으로 취임하지도 20여 년이 되어가는데 경영자가 나쁜 행실이나 태도로 세인의 입에 오르내리는 기업은 오래가지 못한다는 사실 정도는 잘 알고 있으리라고 생각한다.- 계속 -