2008년 출범한 이명박정부는 '낙수효과(trickle-down effect)'을 강조하며 대기업 우선의 성장정책을 펼쳤다. 표과가 없어 사장됐던 용어를 다시 꺼집어 낸 것은 2022년 권력을 쥔 윤석열정부였다.2022년 7월 추경호 부총리 겸 기획재정부 장관은 규제·세금 완화, 기업 투자 제고, 경제 활성화, 세수 확충이라는 낙수효과로 경제정책의 초점을 맞춘다고 밝혔다.기업에 대한 규제완화·감세로 투자를 이끌어내고 고용을 창출하며 소비가 증가하는 경제 선순환을 기대하는 것이 낙수효과의 목표다.대기업은 윤석열정부의 정책에 쌍수를 들고 환영했지만 지난 3년 동안 우리나라 경제가 낙수효과로 좋아졌다는 징후는 찾아보기 어렵다.오히려 대기업의 편중이 심화되며 지속가능 성장의 기반이 붕괴됐다는 지적이 잇따르고 있다. 우리나라 경제가 건전하게 발전하려면 대기업이 협력업체와 상생하는 기업문화를 정립해야 한다. ▲ 삼성문화 4.0 어떻게 진화할 것인가 표지 [출처=글로세움]◇ 창업주의 동업 실패가 협력업체에 대한 부정적인 인식 제공한 요인... 2~3세 경영철학도 바뀌지 않아최근 삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자가 반도체와 가전 시장에서 어려움을 겪고 있다. 삼성전자는 수 많은 협력업체와 공조속에서 경쟁력을 확보했지만 배려는 부족했다는 평가를 받아왔다. 삼성의 불공정한 거래에 대한 불만은 어제 오늘의 일이 아니다. 삼성이 협력업체와 삐그덕거림은 이병철 회장의 초기 동업의 실패에서부터 비롯되었다고 보는 견해가 많다.창업주 이병철 회장의 동업에 대한 생각과 철학, 행동방식이 상생하지 못하는 기업문화에 절대적인 영향을 미쳤다고 볼 수 있다. 이병철 회장은 경상남도 의령군에서 대지주의 아들로 태어나 새로운 학문을 공부하기 위해 일본으로 유학을 갔다. 건강상의 문제로 학업을 중단한 채 귀국해 1938년 대구에서 삼성상회를 시작했다.물산의 중심지인 대구에서 쌀과 건어물 등을 사들여 만주나 일본으로 파는 무역업을 시작한 것이다. 당시 일본은 중일전쟁을 일으켜 전쟁물자가 부족했고, 만주도 일본군이 군수물자를 조달하면서 수요가 많았다.식민지 조선에서는 일본의 곡물수탈 정책에 따라 쌀의 매입이 상대적으로 쉬웠다고 볼 수 있다. 이런 과거의 전력 때문에 삼성은 일본의 조선식민지 정책의 수혜자라는 주장을 펴는 사람도 있지만 약간 억지로 보인다.일본이 중일전쟁에서 태평양전쟁으로 전선을 확대하고 전쟁이 장기화되면서 삼성상회의 사업은 번창했다. 해방 이후인 1948년에는 서울로 활동무대를 옮겨 삼성물산공사를 설립했다.해방 이후 열악한 국내 산업시설과 만성적인 부족에 시달리던 소비재 수입을 위해 무역업에 주력했다. 다른 기업과 마찬가지로 6·25전쟁으로 많은 것을 잃었지만 전란으로 초래된 물자부족을 해결하기 위한 정부의 수입대체 정책을 잘 활용했다.1950년대 초 설립한 삼성물산, 제일제당, 제일모직은 밀가루, 설탕 등 수입에 의존하던 생활필수품을 국산화함으로써 막대한 이익을 남겼다.1960년대 들어 삼성은 정부의 경제계획에 재빠르게 편승했다. 당시 정부는 후진적이고 소규모인 기업의 경쟁력을 키우기 위해 몇몇 업체에 독점적인 지위를 부여하고 신규 업체의 진입을 규제하는 방식을 취했다.정부 정책에 따라 재벌기업은 어떤 산업이라도 무조건 진출해보자는 식의 전략을 펼쳤다. 결과적으로 재벌의 문어발 기업경영의 출발점이 됐다.재벌은 1970년대 중화학공업, 1980년대 조선과 전자산업 등의 영역에 정부가 전폭적인 지원을 하게 됨으로써 관련 계열사를 계속해서 늘릴 수 있었다.1979년의 2차 오일 쇼크, 1980년대 초 3저 현상도 국내 기업이 국제시장에서 경쟁력을 확보하는 계기로 작용했다. 1986년 아시아게임, 1988년 올림픽을 계기로 국가이미지가 상승되면서 대기업도 해외시장에 브랜드를 알릴 수 있는 기회를 잡았다.이병철 회장의 초기 경영 특징 중 하나는 위험부담 회피를 위해 적극적으로 동업을 활용했다는 점이다. 1962년 LG그룹 구인회 회장과 동양를 같이 인수하면서 동업을 시작했다.하지만 양측에서 파견한 직원 간 의견충돌이 잦아지자 구인회 회장은 '돈'보다는 '인간관계'가 우선이라면서 지분을 정리하고 떠났다. LG는 인화경영을 중시한다.효성그룹의 조홍제 회장과의 동업은 더욱 복잡하고 길다. 공개적으로 알려진 바에 의하면 이병철 회장과 조홍제 회장 두 사람은 1949년 삼성물산공사, 1954년 ㈜제일모직공업을 같이 설립했다.1960년 3월 동업관계가 정리되었지만 지분에 대한 다툼은 오래 지속되었고 1965년이 되어서야 종결됐다. 조홍제 회장은 이병철 회장이 갖고 있던 한국타이어와 한일나일론의 지분을 받는 대가로 제일제당 등의 지분을 포기했다.2000년 발간된 조홍제 회장의 회고록 『나의 회고』에 이병철 회장과 동업에 관한 내용이 있었다. 이병철의 집필한 『호암자전』과는 다른 내용이 있어 진위 여부에 논란이 일기도 했다. 누구의 주장이 맞는지는 판단하지 않는다.이병철 회장은 1950년대 중반 제일제당의 설탕을 독점판매하던 동양그룹의 이양구 회장과도 동업을 진행했다. 이들의 관계는 1956년 이양구 회장이 삼척시멘트 인수를 주장하면서 무너졌다.이양구 회장은 정부의 경제재건 계획에 따라 시멘트의 수요가 급증할 것이라고 예견하여 인수를 주장했지만 이병철 회장은 반대했다.결국 이양구 회장이 제일제당의 주식을 팔고 삼척시멘트를 독자적으로 인수해 동양세면트로 상호를 변경했다. 그러나 이후 동양세면트는 사업환경 악화에 따른 경영부실로 동양의 아킬레스건으로 작용했다. 결국 경영 측면에서 보면 이병철 회장의 인수결정 반대가 옳았다고 본다.기업문화에는 창업주의 경영철학이 절대적으로 영향을 미친다. 이병철 회장이 어떤 이유에서든 동업자와 오래 관계를 유지하지 못했거나 불만족하게 동업을 청산한 것은 바람직하지 않았다는 평가를 받는다.삼성에 상생의 기업문화가 형성되지 못한 것은 사업 초창기 창업주의 경력과 고집이 반영됐다고 본다. 삼성 내부에 ‘내가 최고’, ‘나만이 옳다’는 제일주의가 팽배하면서 파트너와 협력을 어렵게 만들었다는 지적도 있다.상생 마인드가 부족한 기업문화는 삼성의 사업 전반에도 부정적인 영향을 미치고 있다. 이병철 회장 이후 2대인 이건희 회장, 3대인 이재용 회장도 창업주의 경영철학을 답습해 개선되지 않았다.◇ '초과이익공유제'는 사회주의 용어라고 비판받아... '동물원 우리 안에 갇힌 동물' 신세가 된 중소기업한국 대기업은 사업 전망이 불확실하거나 사업 규모가 작을 때는 협력업체에 맡기다가 사업성이 확실하게 보이면 바로 합병하거나 회사를 설립한다.기술이 괜찮은 벤처기업이 있으면 어떻게든 독점 납품계약을 체결한다. 처음에는 매출을 보장해주다가 납품업체를 다변화하는 방법으로 매출을 줄여 나간다. 혹은 매출을 보장해주는 댓가로 터무니없는 원가절감을 요구한다.핵심 기술자를 스카우트해 위장 협력업체를 차려 기존 협력업체를 고사시키기도 한다. 이런 방식으로 사업을 하다 보니 국내 대기업은 대부분 협력업체와 분쟁이 빈발한다.특허권을 침해했다는 불평에서부터 부당한 납품단가 인하, 물량 줄이기, 거래단절 등이 대표적이다. 정부의 소위 말하는 ‘기업 프렌들리’ 정책이 대기업 우선주의 정책으로 변질되면서 대기업과 중소기업의 관계가 더 열악해졌다.중소기업의 입장에서는 원자재 가격과 인건비가 상승해 오히려 납품단가를 더 올려 받아야 하지만 대기업은 수출채산성을 들먹이며 납품단가를 강제로 깎기 일쑤다.2008년 서브프라임 모기지 사태로 촉발된 글로벌 금융위기를 타개하기 위해 정부가 대기업의 수출경쟁력 제고를 위해 고환율정책을 유지했지만 그 혜택은 대기업에만 집중됐다.당시 이명박정부는 대기업이 수출을 많이 하고 이익을 내면 중소기업도 덩달아 돈을 벌고 국민소득도 자연스럽게 높아진다고 주장했다. 그러나 ‘낙수효과’는 일어나지 않았고 오히려 대기업과 중소기업의 간극은 더 벌어졌다.대기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 협력업체와 동반성장해야 한다. 대기업은 제품 기획력과 마케팅으로 브랜드 가치를 높여 초과이윤을 창출한다고 주장하지만 설득력이 약하다.대기업의 불합리한 중소기업 처우가 국가경쟁력을 떨어뜨리는 주범이라는 사실은 많은 사례로 입증할 수 있다. 대기업은 덩치가 크고 위험을 회피하기 때문에 신성장 동력을 확보하지 못한다.2011년 이명박정부의 국무총리를 지낸 정운찬 전 서울대 총장이 ‘초과이익공유제’라는 기상천외한 발상을 들고 나온 것도 대기업과 협력업체의 동반성장을 목표로 한 것이다.사회주의 용어라는 비판에서부터 협력업체가 너무 많고 비중을 측정하기 어려워 이익을 나누는 것이 불가능하다며 논란이 가라앉지 않았다.당시 여당의 주요 정치인, 보수 언론, 보수 경제학자 등이 초과이익공유제에 대해 반대했다. 대기업들은 정부의 정책이라 겉으로 드러내지 못했지만 무조건 반대했다. 그러나 용어의 적절성 논란을 뒤로 한다면 시도 자체가 나쁜 것이라고 보기 어렵다. 일부 경제전문가는 국내 대기업과 협력업체의 관계를 동물원의 ‘사육사’와 우리 안에 갇힌 ‘동물’에 비유한다.사육사는 갇힌 동물이 굶어 죽지 않을 정도의 먹이는 주지만 관리하기 힘들 정도로 충분히 주지는 않는다. 야성을 잃은 동물의 능력이 서서히 퇴화하듯이 제품개발과 경영혁신의 열정을 잃은 중소기업은 대기업의 핵심경쟁력으로 자리매김할 수 없다.- 계속 -

▲ 효성 로고[출처=효성]효성(회장 조현준)의 IT계열사인 효성ITX(대표이사 남경환)에 따르면 글로벌 네트워크 장비 기업인 H3C와 국내 총판 계약을 체결했다.효성ITX는 이번 총판 계약을 통해 H3C의 라우터, 스위치, 네트워크 관리시스템 등 다양한 네트워크 솔루션을 국내 시장에 공급할 예정이다.이번 계약을 통해 엔트리 레벨부터 하이엔드까지 네트워크 장비를 갖춘 효성ITX는 향후 사업 영역과 시장을 확대한다는 계획이다.H3C는 2003년 화웨이와 쓰리콤(3Com)이 공동으로 설립한 네트워크 장비 합작회사다. 2015년 중국 칭화유니그룹에 인수된 이후 중국 내 디지털 인프라 제품과 솔루션을 공급하는 핵심 기업으로 성장했다.2022년 유무선 네트워크 장비와 블레이드 서버 분야에서 중국 점유율 1위를 차지한 바 있다.글로벌 IT 제품 및 솔루션의 국내 공급사로써 20여 년간 다양한 서비스와 솔루션을 공급해온 효성ITX는 H3C의 네트워크 솔루션으로 데이터센터와 중소·중견기업(SMB)의 네트워크 수요를 공략할 계획이다.또한 네트워크 솔루션 사업 이외에도 H3C가 제공하고 있는 HCI(하이퍼 컨버지드 인프라), VDI(가상 데스크톱 인프라) 등 첨단 솔루션 관련 분야에서 사업 확대도 기대하고 있다. 앞으로 양사의 시너지가 더욱 기대된다.남경환 효성ITX 대표이사는 “H3C의 경쟁력 있는 IT 솔루션과 효성ITX의 사업역량을 바탕으로 고객의 IT 인프라 구축에 안정성과 효율성을 제고할 계획”이라고 말하며 “네트워크 솔루션을 시작으로 향후 디지털 생태계 구축을 위한 다양한 사업영역으로 협력을 확대할 예정”이라고 포부를 밝혔다.

 한국타이어그룹(이하 한국타이어)은 효성그룹의 창업주 조홍제 회장이 1962년 정부로부터 불하 받은 적산기업 한국다이야제조(전 조선다이야공업)를 모태로 하고 있다. 1981년 조홍제 회장의 차남인 조양래 회장이 한국타이어의 경영을 맡은 후 1986년부터 계열 분리되었다.최근 몇 년간 한국타이어는 가맹브랜드 티스테이션의 불공정거래 혐의, 대전공장 전∙현직 직원의 산업재해, 하와이부동산 불법 매입의혹, 비상장계열사의 돌려 막기 의혹, 페이퍼 컴퍼니설립 및 세금 탈루의혹, 골프장 불법 추진의혹 등이 불거지면서 브랜드 이미지가 훼손되고 있다. ◇ 한국타이어그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업한국타이어는 국내16개, 해외31개, 총47개의 계열사를 가지고 있으며, 주요 계열사는 표1와 같이 지주회사, 제조/유통, 부동산/투자/건설, IT/서비스 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 한국타이어의 주요 계열사와 평가대상]지주회사부문 계열사는 한국타이어월드와이드, MKT Holding가 있다. 한국타이어월드와이드는 1941년 설립한 조선다이야 공업을 모태로 하고 있으며, 1955년 한국다이야제조로 법인전환했다. 1968현 한국타이어제조, 1999년 한국타이어로 상호를 변경했다.2012년 9월 사업부문을 인적 분할해 기존회사를 현재의 상호로 변경해 지주회사로 전환되었다. MKT Holdings는 경영자문, 자회사 관리를 위해2011년 설립한 비금융 지주회사이다.제조/유통부문 계열사는 한국타이어(주), 아트라스비엑스, 대화산기, 프릭사, 한양타이어판매, 아노텐금산, 아노텐더블유티이, 에이치투더블유티이, 엠케이테크놀로지 등이다. 한국타이어(주)는 2009년 기존 한국타이어에서 사업부문을 인적 분할해 설립했으며, 주요 사업은 자동차 타이어, 튜브, 부속품 등의 제조∙판매이다.아트라스비엑스는 1944년 설립한 이산을 모태로 하고 있으며, 1946년 조선전지, 1952년 한국전지로 사명이 변경됐다. 1977년 한국타이어 계열사로 편입됐으며, 2004년 현재의 상호가 됐다. 주요사업은 차량, 선박, 농기계, 산업용 축전지의 제조∙판매다.대화산기는 1985년 한국타이어제조의 기계제작소 설립 후 1992년 별도 법인이 되었다. 타이어 및 튜브 제조기계를 제조한다. 프릭사는 1991년 금산소재로 설립되어, 1996년 한타엠엔비로 상호가 변경되었다가 2004년 현재의 상호가 됐다. 자동차의 패드, 라이닝 등을 제조∙판매하는 자동차부품 제조업체다.한양타이어판매는 자동차 타이어 판매 및 경정비, 부동산임대를 위해 1986년 설립했다. 아노텐금산은 2010년 설립해 친환경에너지 제조를 주요사업으로 하고 있으며, 증기, 냉온수, 공기조절 공급업을 하고 있다.아노텐더블유티이는 타이어파쇄기를 수입판매하기 위해 2009년 설립했으며, 에이치투더블유티이는 타이어파쇄기의 판매를 위해 2009년 설립했다. 엠케이테크놀로지는 타이어 금형, 정밀기계부품을 제조∙판매하는 회사로 1967년 설립한 강남기계를 모태로 하고 있다.1973년 법인으로 전환되었으며, 1990 미강을 거쳐 2000년 현재 상호가 됐다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 한국타이어(주), 아트라스비엑스, 대화산기 등을 평가했다.부동산/투자부문 계열사는 신양관광개발, 에프더블유에스투자자문 등이 있다. 1982년 설립된 신양관광개발의 주요사업은 부동산임대, 건물, 시설관리 용역 등이다.IT/서비스부문 계열사는 엠프론티어, 신양월드레저, 아트라스비엑스모터스포츠 등이다. 엠프론티어는 컴퓨터시스템 통합 자문, 시스템관리를 위해 한국타이어의 정보시스템부분을 분리해 2000년 설립했다. 신양월드레저는 골프장 운영을 위해 2009년 설립했으며, 아트라스비엑스모터스포츠는 레이싱선수관리 및 레이싱팀을 운영하기 위해 2009년 설립했다. ◇ Proactive Leader를 양성하기 위해 체계적인 교육효성그룹에서 분리 독립한 한국타이어는 효성의 계수관리문화, 제조업 중시의 전통을 계승하고 있다. 한국타이어의 인재상은 끊임없는 자기혁신, 과감한 도전 및 실행, 목표 달성 등을 위해 노력하는 Proactive Leader이다. Proactive Leader는 주인의식, 자아성찰, 성과창출 등을 핵심가치로 삼고 있으며, 열정, 혁신, 상호신뢰, 글로벌 마인드 등 4가지 특성을 가지고 있다.한국타이어는 다양한 인사제도를 통해 직원의 경력 관리 및 전문성 향상을 위해 노력하고 있으며, 전환배치 제도를 활용해 다양한 업무를 경험할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 또한 연구원 스페셜리스트 제도를 통해 전문성 및 역량 있는 인재를 확보해 기술 경쟁력 향상을 위해 노력하고 있다. 핵심인재 양성프로그램인 CPL(Core Proactive Leader)제도를 통해 미래 경영진 및 팀장이 될 잠재적 경영자를 선발해 이들의 자질을 육성하고 있다.한국타이어는 체계화된 교육 프로그램을 통해 임직원이 Proactive Leader로 성장할 수 있도록 육성지원하고 있다. 교육운영프로그램에는 신입사원교육, Competency Map, 학습 계약제 등이 있다. 신입사원 교육프로그램은 그룹 공통교육 1개월, 부문별 공통교육 3개월 등 총 4개월로 구성되어 있다.교육프로그램을 통해 회사의 비전 및 목표에 대한 학습과 공유, 타이어 생산 및 유통지식을 습득하게 된다. 또한 부서배치 후 1:1 멘토링 프로그램을 통해 사회 초년생을 역량 전문가로 성장할 수 있도록 돕고 있다.Competency Map(연구개발 인력의 역량체계 맵)과정은 자기계발 학습을 위해 Competency Map을 통해 지식과 역량의 전문성을 진단하고 도달해야 하는 목표를 수립하고, 이를 달성하도록 하는 프로그램이다.Competency Map은 직무별 필요 지식, 역량을 총 225개 항목으로 정의해 습득하도록 지도한다. 학습 계약제는 먼저 역량 진단 및 자질 향상을 위한 교육계획의 수립, 일정에 따른 자율적 학습, 부서장과의 성취여부 확인 등의 과정으로 이루어 진다. ◇ 한국타이어㈜ 그룹의 대표기업으로서 가장 높은 점수 획득▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]한국타이어는 타이어제조 기업인 한국타이어㈜를 기반으로 타이어산업의 수직계열화를 통해 그룹의 규모를 갖췄다. 평가대상도 한국타이어㈜와 이 기업에 제조설비를 납품하는 산양전기, 자동차 배터리를 제조하는 아트라스비엑스로 자동차산업과 직간접적으로 연결되어 있다.한국타이어㈜는 금호타이어가 그룹의 어려움으로 주춤거리면서 1위 사업자로서 시장지배력을 강화하고 있고, 아트라스비엑스는 영업이익률은 매우 높지만 시장점유율이 지속적으로 하락하는 것이 현안 이슈다. 산양전기의 경우 업의 속성상 한국타이어㈜의 실적에 연관성이 높고, 내부거래에 의존하기 때문에 성장성이나 경쟁력에는 한계가 있다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균 근속연수와 평균급여를 보면, 한국타이어㈜는 한국타이어월드와이드로 분할되기 이전인 2011년에 평균근속연수 11.6년, 평균급여는 5500만원이다. 2012년 대졸 초임은 3400만원으로 제조업체로서는 높은 편이다.아트라스비엑스는 평균근속연수 11.1년, 평균급여 6100만원으로 제조업체로서는 매우 높은 수준을 유지하고 있다. 대화산기는 비상장기업으로 평균근속연수가 알려져 있지 않으며, 대졸 신입사원의 연봉은 2900만원으로 기계설비제조업체로서는 보통 수준이다. 한국타이어 계열사들은 제조업체로서 대부분 남성 직원이 주류를 이루고, 여성 직원은 아주 소수이며, 여성의 근속연수도 짧은 편이다.  - 계속 - 

효성은 창업주 조홍제 회장이 산업재인 사업아이템을 잘 선정하고 과감한 결단으로 단기간에 국내 주요 재벌그룹으로 성장했지만 그의 사후 전반적으로 부진을 면치 못하고 있다. 다른 대기업과 마찬가지로 1990년대 경제호황기에 무분별한 사업확장을 하면서 위기를 자초했다. 사업통합과 변형된 성과주의개념을 적용해 조직체질을 개선했지만 IT산업의 변화를 잘못 예측해 사업구조를 바꾸는 데는 실패했다.효성의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.◇ 5-DNA 10-Element의 성취도 분석▲ 그림 5-1. 5-DNA 10-Element 분석효성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 [그림 5-1]과 같다.전체적으로 보면 효성의 기업문화는 평균 이하의 성적을 내고 있으나 대부분의 국내 대기업과 유사한 수준이다. 사업(business) 중 시장(market), 조직(organization) 중 일(job), 시스템(system) 중 운영(operation)은 다른 요소(element)에 비해 높은 점수를 받을 수 있지만 특히 위험(risk)관리는 매우 취약하다. 국내 기업들이 소홀히 하고 있는 비전(vision)의 목표(goal)와 사회적 책임(responsibility)이나 사람(people), 경영도구(methodology)는 평균 수준이다.창업자의 유교정신이 ‘최고의 기술과 경영역량을 바탕으로 인류의 보다 나은 생활을 선도한다’는 미션에 배이면서 전통 사회가치와 가족가치를 존중하고 있지만 정작 사업이나 조직에서 그런 특징을 찾기는 어려웠다.제품이 세상을 이롭게 한다거나 보다 나은 생활에 어떻게 도움이 되는지 명확하게 보이지 않았다. 소비재가 아니라 산업재인 중간재를 주력으로 하는 제품구조가 애로가 있다는 말은 하겠지만 오히려 기업의 정체성(identity)을 홍보하지 못한 것은 자인한 셈이다.최근 효성이 경영도구에 관심을 갖고 프로젝트를 추진하지만 유의해야 할 점이 있다. 이 프로젝트가 내부 임직원의 자발적 니즈(needs)에 의한 것인지, 아니면 외부의 시각으로 접근하고 있는지 여부에 따라 도입효과는 천양지차(天壤之差)가 된다.조직혁신의 방안으로 경영도구를 도입하는 기업이 늘고 있지만 내부의 반발로 인한 부작용도 만만치 않다. 이런 문제점으로 인해 글로벌기업들은 시스템을 도입하면서 임직원을 화합시키기 위한 다양한 노력을 취한다. 운영에 대한 노하우를 가진 효성이 2013년 오픈할 예정인 ◇ 에 대한 우려를 어떻게 해소시킬 지켜볼 필요가 있다.◇ 기업문화 위험의 관리전략▲ 그림 5-2. 기업문화 위험의 관리 효성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 [그림 5-2]이다.그림은 5-DNA가 개별 DNA와 유기적으로 조화되는지 여부, 기업의 경영전략을 달성하기 위해 중요도를 종합적으로 표시한 것이다. 각 DNA 원의 크기는 기업에서 현재 취약한 것으로 지적된 DAN를 개선하기 위해 고민해야 하는 수준을 나타낸다.효성처럼 기본적으로 성장기를 넘어선 기업들은 조직과 사업의 유기적 조화도는 중상의 수준을 유지한다. 반면 비전, 성과, 시스템은 조화도가 낮을 뿐만 아니라 일부는 받아들이기 어려운 위험군에 속한다.아쉽게도 효성은 DNA의 성취도가 높아 무시할 수 있는 위험군에 속하는 DNA나 요소(Element)는 갖추고 있지 못하다. 비전에서 책임, 성과에서 위험, 시스템에서 경영도구는 받아들이기 어려운 위험에 속해 경영혁신(innovation)차원에서 조치를 취해야 한다.효성만의 문제가 아니지만 기업의 사회공헌에 대한 역사가 짧아 시혜성, 흉내내기, 이벤트식 활동이 주류를 이루고 있다. 현재 수준의 활동을 지양하고 기업이 사회의 실질적인 운명공동체 일원으로서 역할을 고민해야 한다.끊임없이 변하는 시장과 환경을 예측하기는 어려운 일이지만 최소한 방향(direction)은 정확하게 인식할 수 있도록 환경변화를 모니터링(monitoring)할 수 있는 시스템도 고민할 필요성이 높다.◇ 효성이 채용하고 있는 혁신 전략▲ 그림 5-3. SWEAT Model로 분석한 효성 기업문화SWEAT Model로 효성의 기업혁신방법을 분석해 보면 [그림 5-3]과 같다.효성은 일본기업이 주로 채용하는 ‘T-Type Model’을 채용하고 있다. 일본에서 출발한 롯데그룹, 현대그룹에서 분리돼 자동차를 주력으로 하는 현대차그룹도 효성과 마찬가지로 T-Type Model을 선택했다.다른 기업문화 혁신전략과 달리 이 모델은 단기성과가 탁월하다는 것이 장점이다. 제품개선과 시장 진입전략의 수립에는 매우 영리하다. 단기성과를 바탕으로 조직혁신에 도전하지만 사업혁신과는 달리 오랜 시간이 소요된다는 점을 간과한다. 일본기업의 장점이 시스템의 체계적인 정비로 업무의 매뉴얼화, 운영혁신이 상시화되는데 반해 효성은 시스템도 미비한 수준이다. 최근 ERP를 정비하고 다양한 업무시스템을 정돈하고 있지만 효성의 사업규모나 역사에 비해 체계적이지 못하다고 볼 수 있다.글로벌 기업의 시스템에 대한 소개를 했지만 효성의 사업규모나 조직수준에 걸 맞는 시스템을 설계해야 한다. 시스템은 1~3년의 단기적 목표도 중요하지만 3~5년의 장기계획수립도 이에 못지 않다. 일부에서는 5년 이상의 계획의 필요성도 주장하지만 실효성이 낮다.일본기업의 약점이 비전이 없다는 점인데, 효성도 비전이 제대로 보이지 않는다. 미션과 비전의 구분도 모호하다. 효성의 혁신은 명확한 비전체계를 세우는 데서 출발해야 한다.과거에는 창업자나 오너가 일방적으로 비전을 세웠지만 이미 공룡이 된 그룹의 상황과 맞지 않는 경우가 많다. 효성의 아파트브랜드인 ‘백년가약’도 가족가치를 소중히 여기는 정체성과는 일치하지만 시대적 흐름을 반영하지 못했다. 직원들의 아이디어라기 보다는 경영진의 의지가 반영된 결과물이라고 보인다. 다른 대기업도 유사한 사례가 많다. 직원들이 아무리 창의적인 아이디어로 기획안을 만들어 올려도 경영진의 입맛에 맞지 않으면 사장된다. 경영진은 정작 현업에서 오래 벗어나 있어 감각이 무딜 뿐만 아니라 혁신보다는 보수적 기준에 익숙하다. 미디어에서 그저 그런 천편일률적인 광고가 난무하는 것도 마찬가지로 이유로 설명이 된다.오너와 경영진은 직원들에게 창의적이 되라고 노래를 부르지만 정작 본인들은 낡은 사고의 틀에 갇혀 있다. 국내 대기업이 천적이 없을 뿐만 아니라 덩치에 자만해 멸종한 공룡의 전철을 밟지 않을까 우려된다. 작금의 글로벌 경제위기를 두려워하지 말고 기업문화혁신의 계기로 삼아야 한다.- 계속 -

효성의 조직은 ‘아기자기한 가족’의 개념이 배어 있다고 판단된다. 효성의 아파트 브랜드가 ‘백년가약’이다. 구시대적인 발상이라는 비난도 받지만 가족가치를 중시했던 효성의 창업주 조홍제 회장의 지론을 철저하게 고수한 것으로 보인다.요즘 중요시 되고 있는 일과 생활의 균형 즉 ‘Work & Life balance’와 같다. 삼성이 직원의 자기계발을 위해 7∙4제를 도입한 것보다 수십 년 전에 효성은 일과 가정의 균형을 강조한 셈이다. 효성의 기업문화 중 네 번째 DNA 인 조직(organization)을 진단하기 위해서 일(job)과 사람(people)을 보자.◇ 이윤보다는 신의를 먼저 추구하는 인재상 제시창업자인 조홍제 회장은 ‘기업을 경영하면서 이익에 대해 고민을 하지 않을 수 없지만 돈보다는 사람의 신의를 얻는 것이 중요하다’는 생각을 가지고 있었다. ‘의(義)를 추구하는 이윤추구’라는 명제와 동일하다.삼성의 이병철 창업주와 동업과정, 비자발적 동업청산 과정에서 인간적 고뇌가 많았을 것이라고 본다. 지분정리에 대해 이견을 좁히지 못하면서 갈등도 경험했다. 사업이라는 것이 돈을 벌기 위한 것인데 돈에 노예가 되어서는 안된다는 생각을 가졌던 것으로 보인다. 사업을 하는 사람들이 가장 많이 하는 말이 ‘동업은 하지 마라’이다. 동업은 언젠가 깨진다는 것이다. 그때는 ‘돈도 잃고 사람도 잃는다’고 말한다. 사업이 잘 되면 서로 이익을 독점하기 위해서 동업을 깨고 사업이 안 되면 망해 자연스럽게 동업이 종료된다.인간은 본질적으로 독점욕이 강하다. 사업을 하는 사람은 독점욕과 더불어 권력욕도 강하기 때문에 다른 누구와 동등한 관계로 권력을 나누기를 원하지 않는다. 한국뿐만 아니라 서양에서도 동업의 끝이 아름다운 경우는 드물다. 창업자의 경험에 따라 효성은 사업에 있어 가장 중요한 것은 ‘의리를 지키는 사람’이라는 인식을 가지고 있다. 효성의 인재상은 ‘글로벌 리더’로서 최고를 지향하는 사람, 책임을 다하는 사람, 혁신을 실천하는 사람, 신뢰를 쌓아가는 사람이다.기업이 대외적으로 제시하는 인재상을 보면서 과연 그런 자질을 가진 ‘A급 인재’를 몇 명이나 데리고 있을까 하는 생각이 든다. 막연하게 좋은 말만 나열해 놓았다는 인상을 지울 수 없다. A급 인재를 유치하기 위해서는 그에 상응한 급여와 복지혜택을 제공해야 하는데 이 부문을 심각하게 고민하는 기업은 많지 않다. 효성은 다른 기업과 마찬가지로 신입직원을 대상으로 경영전반에 걸쳐 역량강화교육을 실시하고 있다. 교육은 자신의 업무에 따라 경영전략, 리더십, 마케팅, 회계, 생산∙기술 등 5개 분야로 나뉜다. 각 분야의 전문가를 양성하는데 교육의 초점을 맞추고 있다.효성은 글로벌 사업을 적극적으로 추진하면서 외국어, 관련분야 지식 등을 가진 전문가를 양성한다. 직원의 역량개발을 위해 입사 2년 차를 대상으로 온라인으로 MBA 교육을 시킨다. 종합적 시각을 가진 중간관리자를 양성하는데 MBA과정이 매우 효과적이기 때문이라고 평가했기 때문이다.2010년 신입사원을 채용하면서 ‘블라인드 면접’을 도입했다. 면접관이 지원서, 개인신상자료 등 지원자에 대한 사전정보 없이 면접을 했다고 한다. 선입견 없이 객관적으로 지원자를 평가하기 위한 목적이다.지원자는 넘쳐 나는데, 기업이 원하는 인재는 찾기 어려운 것이 현실이다. 블라인드 면접도 나름 참신한 아이디어이지만 그 효과는 글쎄다. 기업이 지속적으로 경쟁력을 유지하기 위해서는 ‘우수인재’를 영입하고 유지해야 한다. 실질적으로 국내기업은 영입을 위해서는 다양한 아이디어를 내 놓지만 유지노력은 하지 않는다.◇ 관리의 삼성보다 더 철저한 관리를 하지만 비효율적흔히 대부분의 전문가들은 삼성의 기업문화 중 두드러진 것을 ‘관리문화’라고 말한다. 효성의 기업문화를 접해 본 사람이라면 효성이 삼성보다 더 관리문화가 강하다고 주장한다. 창업주 조홍제 회장이 삼성의 이병철 회장과 동업할 때 맡은 역할이 관리이다.즉 이병철 회장은 사업기획을 담당하고 조홍제 회장이 기업의 살림살이를 도맡아 했다. 특히 조홍제 회장은 ‘계수경영’에 관심이 높아 사업에 관련된 매출, 비용 등을 정확하게 수치화해 의사 결정하는 것을 철칙으로 삼았다. 어떤 사업을 시작하더라도 손익을 분석하고 자금계획을 철저하게 세워 빈틈이 없도록 하는 것이 이른바 계수경영이다. 현대의 정주영 회장이 저돌적으로 일단 저질러 보고 관리를 고민한 것과는 정반대 경영스타일을 가지고 있었다고 봐야 한다.계수경영을 강화하면 새로운 사업을 추진하기는 더욱 어렵다. 효성의 사업이 정체되어 있는 이유도 지나친 관리문화에서 찾아야 한다. 관리가 단순히 돈만 관리하는 것이 아니라 사람까지 포함함에도 불구하고 조직관리는 느슨한 편이다. 삼성이나 효성이 일본식 철저한 관리문화를 가지게 된 것은 창업주와 회장들이 일본에서 공부를 했기 때문이다. 창업주인 이병철 회장과 조홍제 회장, 2세인 이건희 회장과 조석래 회장도 모두 일본유학을 다녀 왔다. 효성의 기업문화에 일본의 관리문화가 뿌리깊게 배여 있는 이유다.일본기업의 관리기술은 세계 최고 수준이다. 일본기업들이 어려움을 겪는 이유가 너무 관리에만 매몰되면서 외부환경변화에 둔감했기 때문이다. 새로운 패러다임인 IT기술과 정보혁명에 효과적으로 대처하지 못했다. 효성의 직원들은 보수적이고, 남성위주의 기업문화가 강하다는 평가를 받는다. 가부장적인 권위와 유교교육을 받은 창업자의 영향을 받은 것으로 보인다. 기업홍보 자료들을 검토해 보면 효성은 스스로 유연하고 탄력적인 기업문화를 가지고 있다고 주장한다.2000년대 들어 3세들이 경영에 참여하면서 효성의 보수적인 문화가 변화고 있다는 징후는 곳곳에서 포착된다. 새로운 IT사업을 시작하고, 수입자동차 판매업까지 뛰어드는 것을 보면 좀더 공격적이고 유연해진 것으로 보인다.현재 추진하고 있는 사업이 부진을 겪고 있지만 새로운 도전이라는 측면에서는 높이 살만하다. 새로운 사업을 추진한 주체가 직원이 아니라 경영진이기 때문에 위로부터(top-down)의 혁신에 해당돼 효과가 제한적일 것이라고 본다.직원들이 왜 창의적인 사고를 하지 못할까? 효성이 자랑하는 계수경영문화에 매몰된 것은 아닐까? 계수경영이 효과가 있다면 왜 최근에 추진한 사업이 대체적으로 부진할까? 정답은 관리가 비효율적이라고 봐야 한다. 개인적으로 만난 효성의 직원들은 매우 꼼꼼하고 계산이 밝았으나 체계적이지 못했다. 효성이 사업혁신을 시도조차 하지 못하고 정체되어 있는지 이해할 수 있는 대목이다.◇ 소통을 중시하지만 내부 커뮤니케이션은 활발하지 않아이상운 효성 부회장은 편지경영으로 유명하다. 직원들에게 매달 전 직원에게 세상사는 이야기에서부터 경영현안까지 다양한 주제로 이메일을 보낸다. 소위 말하는 소통의 방법으로 이메일을 선택한 셈이다.이상운 부회장은 다른 대기업의 경영진은 흉내만 내다가 그만두는 것이 비해 몇 년 동안이나 유지하고 있어 신선한 충격을 주고 있다. 그러나 최고경영자의 편지가 소통경영의 표본이나 도구가 될 수 있을까 하는 점은 의문이다. 효성은 상하/수평 간 의사소통이 창조적 인재를 육성하는데 중요하다고 판단했다. 특히 상호신뢰의 기반 위에서 하는 의사소통이 우선돼야 된다고 생각했다. 효성 조직을 경험해 보면 조직 분위기가 다른 대기업에 비해 ‘부드럽다’는 느낌을 받는다.군대식 상명하복, 위계질서가 뚜렷한 다른 대기업과 비교하면 의견개진이 자유롭다. 한국 기업의 회의문화는 경직되어 있다. 자유로운 토론보다는 미리 준비된 자료를 보고하고 참석한 최고 책임자가 일방적으로 지시하는 방식으로 운영된다. 활발한 토론이나 직원들의 의견개진은 없다. 효성도 외부적으로 선후배가 합심해서 상생(相生)의 분위기를 만들어 의사소통이 활발하다고 소개한다. 직원의 역량개발을 위해 선배들이 후배들을 이끌어 주는 문화가 형성되어 있다는 것이다. 창업자가 가족가치를 소중하게 여기면서 직원들도 동료를 경쟁자로 보기보다는 가족과 같이 여기기도 한다.가족분위기가 있다고 해서 의사소통이 활발하다고 판단하기는 어렵다. 관리라는 말과 소통이라는 말과 상치된다는 주장도 있다. 효성의 사업이 소비재보다는 산업재에 치중되면서 외부와 의사소통의 필요성이 낮았고, 이런 특성은 내부 의사소통에 까지 영향을 미쳤다고 본다. 내부 커뮤니케이션을 활성화시키기 위해서는 피라미드형 조직체계와 다단계의 직급체계를 개편해야 한다. 실제 수평적 구조의 팀제와 직급단순화를 채택한 SK의 경우 다른 기업에 비해 커뮤니케이션이 활발하다. 직급의 위엄에 눌려 자신의 의사를 표현하지 못하던 과거 과장, 대리, 사원 급 직원들이 많이 달라졌다는 평가를 받는다.초기에 오래 근무한 직원들의 반발이 없었던 것은 아니지만 현재 잘 정착된 것으로 평가 받는다. SK와 마찬가지로 CJ 등이 비슷한 제도를 도입해 조직혁신을 시도하고 있다. 효성도 구호로 커뮤니케이션을 활성화한다고 하지 말고 조직구조를 바꾸는 결단이 필요하다.- 계속 -

대기업의 계열사는 외형적으로 알려진 것도 있지만 기상천외해 ‘설마’ 그런 사업까지 할까라고 생각하는 것도 있다. 효성도 계열사가 입주한 건물들을 관리하는 회사가 별도로 있고, 이 알짜 임대업을 하고 있는 계열사의 대주주는 조석래 회장의 아들들이다.효성은 이들 기업을 계열사로 신고하지 않아 공정거래위원회으로부터 지적을 받기도 했다. 효성의 사업(business)을 제품(product)과 시장(market) 측면에서 진단해 보자.◇ 일부 제품은 세계적 수준으로 자리 잡아효성은 국내∙외에 100개가 넘는 기업을 가지고 있지만 주력은 ㈜효성으로 타이어코드, 폴리에스터 & 나이론 등 화학섬유, 변압기 등의 제품(product)을 제조/판매하고 있다. ㈜효성은 동양나이론에서 출발해 1996년 효성 T&C로 사명을 변경했다가 외환위기 당시 효성물산, 효성중공업 등과 합병했다. 자동차 타이어의 보강재인 타이어코드는 세계 시장점유율 30%로 1위다.2006년 미국 굿이어(Goodyear)의 타이어코드 생산공장을 인수했고, 2008년 10년간 장기공급 계약을 맺으면서 안정적인 매출처를 확보했다. 효성은 1992년 스판텍스의 상업화에 성공했고, 현재 세계 2위의 시장점유율을 기록하고 있다. 스판텍스 시장은 섬유 반도체로 불리는 고부가가치 품목이며 아웃도어, 스포츠웨어 등의 제품에 수요가 늘어나고 있어 성장잠재력이 크다.지식경제부는 2011년 효성의 스판텍스를 세계 일류상품에 선정하기도 했다. 미국, 유럽 등이 경제침체를 겪고 있지만 스판텍스에 대한 수요는 늘어나고 있다. 가격도 높은 수준을 유지하고 있어 수익성도 좋다. 타이어 코드와 스판텍스 외에 변압기, 차단기, 나일론원사, 페트(PET)병, 현금자동입출금기(ATM), 모터, 펌프, 카펫 등의 제품도 국내 시장 점유율 1위를 차지하고 있다. 중공업사업부문에서 생산하는 변압기는 한국전력이 주요 고객이다.국내시장은 정체되어 있지만 중동, 터어키 등의 국가로 해외진출을 활발하게 추진하고 있다. 중공업은 글로벌 경쟁심화와 원자재 가격이 상승하면서 매출감소와 더불어 수익성도 악화되고 있다.화학산업은 유가의 변동에 민감하고, 대규모 설비투자의 필요성에도 불구하고 세계 경제흐름과 수요의 변화에 따라 불황과 호황이 반복되는 경기순환형 사업이다. 효성은 10년 전까지만 하더라도 섬유중심이었지만 신재생 에너지 부문 등 신사업에도 집중투자하고 있다.타이어코드는 전방산업인 타이어제조업체와 자동차업계가 경기에 따라 민감하게 반응한다. 최근 자동차산업이 부진에 빠지면서 후방산업인 타이어와 타이어코드산업의 실적이 저조하다. ◇ 사업다각화로 신사업을 추진하지만 업종 고민이 필요효성도 미래성장동력을 확보하기 위해 사업다각화에 집중하고 있다. 탄소섬유, 아라미드, 스틸코드 등 첨단소재 사업, TAC(Tri Acetyl Cellulose)필름과 광학용 필름 등의 전자재료 사업, 스마트그리드(Smart Grid) 등의 신재생 에너지 사업 등을 추진하고 있다.탄소섬유, 아라미드, 스틸코드와 같은 소재사업은 기술개발에 따라 성장잠재력이 높아 기대가 되는 사업이다. 탄소섬유는 꿈의 신소재로 불려 많은 기업들이 기술개발을 하고 있으며, 활용분야도 매우 넓다.TAC 필름은 TV, 모니터, 노트북, 휴대전화 등에 사용되는 LCD의 부품인 편광판을 보호해주는 필름을 말한다. 일본 업체가 독보적인 기술력을 보유하고 있으며 대부분 수입에 의존하고 있는 제품이라 수입대체효과도 상당할 것으로 예측된다.광학용 필름은 SK그룹의 계열사인 SKC가 세계 시장 점유율 1위를 점하고 있다. 일본의 도레이(TORAY Industries Inc.) 는 필름제조, 종합섬유, 탄소섬유 부분에서 세게 1위다. 도레이는 2010년 광학용 필름제조공장을 증설 해 시장수요에 적극적으로 대처하고 있다. 스마트그리드는 지능형 전력망을 일컫는다. 기존의 전력망에 정보기술(IT)을 접목해 전력 공급자와 소비자가 양방향으로 실시간 정보를 교환함으로써 에너지 효율의 최적화를 가능케 해 준다. 삼성, LG, 두산, SK 등 대부분의 대기업이 군침을 흘리는 시장이지만 기술개발은 초보단계다.미국의 몇몇 기업이 세계시장을 선도하고 있으며 상당한 수준의 기술역량을 보유하고 있어 국내기업이 그 격차(gap)를 해소하는데 장기간 소요될 것으로 전망된다. 그린에너지에 대한 관심이 높고, 탄소배출권에 대한 규제가 강해지면 각광을 받은 기술이다. 신재생 에너지 분야에서 효성이 집중하고 있는 사업 중 하나가 풍력발전사업이다. 내부자료에 의하면 1999년부터 기술개발을 했으며, 2004년 강원도 대관령지역에 풍력발전시스템 1호기를 설치했다. 강원도 태백, 강릉 등지에 풍력발전단지를 건설하려고 추진 중이다.해상 풍력발전 사업에도 관심을 표명하고 있으며 2018년까지 풍력사업에서만 2조원 이상의 매출을 올릴 계획이라고 한다. ‘2020년까지 글로벌 톱 5의 풍력용 발전기 공급업체로의 도약’을 목표로 하고 있다. 2008년 삼랑진 태양광발전소 발전설비를 준공했고, 태양광발전소에도 관심을 쏟고 있다. 효성이 새로운 성장동력을 찾기 위해 여러 사업을 벌이고 있지만 그 성과는 아직 미미한 수준이다. 대부분의 기업은 자사의 역량과는 관계없이 미래에 뜰 가능성이 높다는 이유로 신사업을 선정한다. 국내 대기업 대부분이 신사업으로 추진하는 신재생에너지 사업도 마찬가지 이유로 선호된다.자사의 역량을 감안하지 않고 시작하는 사업은 실패할 확률이 높다. 정수기의 제조/유통이 본업인 웅진그룹이 태양광사업을 추진하다 유동성 위기를 경험하는 것도 같은 맥락에서 봐야 한다.대부분의 신사업은 실패로 끝나고 그게 당연한 것으로 여기는 경향이 있다. 즉 신사업은 ‘성공확률이 낮지만 성공할 경우 기대수익이 높은 사업’, 즉 ‘고위험 고수익(High Risk, High Return)’사업이라고 생각한다. 하지만 신사업이 ‘하늘에서 떨어진 기발한 아이디어에서 출발해야 한다’거나 ‘회사의 주력 제품과 연관되지 않아야 한다’는 생각은 잘못된 것이다. 이런 측면에서 보면 효성이 추진하는 신사업은 다시 한번 더 점검할 필요성이 높다. ◇ 신사업 대부분이 부실 혹은 본업과 연관성 낮아효성은 돈이 되는 아파트사업을 강화하기 위해 2008년 알짜기업으로 알려진 진흥기업을 인수했다. 금융위기 전까지만 하더라도 아파트분양시장은 활황이었고, 건설회사들은 분양가 자유화로 엄청난 이익을 냈다.인수 후 곧 바로 글로벌 금융위기가 터졌고 분양시장은 침체에 빠졌다. 야심 차게 시작한 사업이지만 내리 3년 동안 적자에 허덕이다가 2011년 2월 워크아웃에 돌입했다. 계열사인 효성캐피탈의 자금을 끌어다 PF도 했지만 신규 아파트 분양실적은 저조하다. 아파트 사업은 현대건설, 삼성물산 건설사업부, GS건설, 현대산업개발 등 선두업체와 브랜드경쟁에서 뒤지고, 산업재에 특화된 효성의 기업이미지로는 한계가 있었다. 아파트 브랜드도 ‘백년가약’으로 시장인지도를 높이는데 실패했다.다른 경쟁사들이 뜻도 알기 어려운 래미안, 더샵, 자이, 아이파크 등 영어식 이름을 사용한 것과 대조적이다. 건설사업에서 의도한 성과를 내지 못한 것은 과감한 추진력이 필요한 건설업과 꼼꼼한 관리가 특징인 효성의 기업문화가 맞지 않았기 때문이라고 본다. 미래성장 동력을 확보하는 차원에서 진출한 LED 사업도 미래가 보이지 않는다. LED 분야의 수직계열화를 이루기 위해 설립한 갤럭시아포토닉스, 갤럭시아일렉트로닉스, 갤럭시아커뮤니케이션스 등도 실적이 저조하다.㈜ 효성은 투자자의 우려에도 불구하고 계열사인 갤럭시아포토닉스를 살리기 위해 유상증자를 단행했다. 출자금 대부분을 금융기관 차입금을 갚는데 사용해야 하기 때문에 증자가 경영정상화로 이어지기는 어려울 것이라는 평가를 받았다.소셜커머스(Social Commerce) 사업도 했었다. 갤럭시아커뮤니케이션스는 2011년 2월 대기업 계열사라는 장점을 내세워 ‘쏘비(Socialbee)’를 론칭했다. 삼성출신을 전문경영인으로 영입해 추진해 한때 시장순위 5위권에 진입하기도 했다. 하지만 적자에 허덕이다, 결국 2012년 7월 사업을 정리했다.소셜커머스 시장의 성장잠재성이 높다고 하지만 상위업체들이 시장을 선점하고 있을 뿐만 아니라 공격적인 마케팅을 하기 때문에 신생업체의 생존이 어렵다. 의사결정이 빨라야 하고 제품 소싱, 새로운 기획 등 창의성이 요구돼 관리위주의 대기업 문화와 맞는 사업도 아니었다.‘황금알을 낳는 거위’라는 인식을 가지고 있는 외제차 딜러사업도 ‘돈 놓고 돈 먹기’사업으로 대기업 2세, 3세가 선호한다. 더클래스 효성은 독일 벤츠를 수입/판매하고, 효성도요타는 일본 도요타 자동차를 수입/판매하는 기업이다.외제차 딜러사업도 막강한 자금력과 조직력을 바탕으로 본사와 계약만 하면 쉽게 돈을 벌 수 있다는 생각에서 시작하지만 외화내빈(外華內貧)인 경우가 많다. 효성의 자동차판매업도 매출규모에 비해 수익성이 낮다는 지적을 받는다. 자동차수입/판매로 경영을 배운다는 발상 자체가 이해하기 어렵고, 실제 외국의 경우 후계자가 본업과 관계없는 다른 기업의 제품을 수입/유통하는 사례를 찾기도 어렵다.- 계속 -