[인도] 정부, 전자산업생산 촉진을 위한 1000억 루피 규모의 기금 창설

  삼화콘덴서그룹(이하 삼화콘덴서)은 오동선 명예회장이 1956년 설립한 오한실업을 모태로 한다. 오동선 명예회장은 지금은 국내 최고의 재벌이 된 삼성그룹과 LG그룹이 설탕이나 화장품 제조업을 하고 있을 때부터 전자산업을 시작했을 정도로 선견지명을 갖고 있었다.하지만 고집스럽게 외길을 걸은 것에 비하면 사업은 성공적이지 못했고, 2006년 아들인 오영주 회장이 취임한 이후 경영실적이 악화되면서 우려를 낳고 있다. 삼화전자공업은 2011년 부채비율이 300%에서 2012년 718%, 지난해 3분기말 기준 825%로 급속히 증가하고 있고, 다른 계열사도 매출부진과 영업이익 감소로 어려움을 겪고 있다. ◇ 삼화콘덴서그룹의 주요 계열사와 평가대상 기업삼화콘덴서그룹은 국내7개, 해외13개, 총20개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1와 같이 제조, 유통 등으로 구분할 수 있다.▲ [표1. 삼화콘덴서의 주요 계열사와 평가대상]제조부문 계열사는 삼화콘덴서공업, 삼화전자공업, 삼화전기, 삼화텍콤, 한국JCC, 삼화기업 등이 있다. 삼화콘덴서공업은 창업자인 오동선 명예회장이 1956년 설립한 오한실업에서 출발했으며, 1960년 삼화전기산업으로 회사명을 변경하고 같은 해 일본콘덴서공업과 제휴해 콘덴서를 양산하기 시작했다.1968년 현재의 상호로 변경됐으며, MLCC(Multilayer Ceramic Capacitor), DCC(Disc Ceramic Capacitor), EMI Filter를 제조∙판매하는 회로부품사업, FC(Film Capacitor)를 생산∙판매하는 기기용 사업을 한다.삼화전자공업은 1976년 설립해 주로 TV, 모니터용 등에 사용되는 Ferrite Core, 디스플레이, 컴퓨터, 자동차, 통신장비, 태양광 발전 등에 사용되는 MPC(Magnetic Power Core, 자성분말 코어), 전자통신 제품에 사용되는 Chip Component등을 제조∙판매한다.삼화전기는 1973년 일본의 니찌콘(Nichicon Corporation)와 공동 투자해 설립한 삼화니찌콘이 모태다. 1974년 현재의 상호로 변경했으며, 콘덴서 및 관련 부품의 제조∙판매를 한다. 주요 제품은 전해콘덴서(Aluminum Electrolytic Capacitor), 고체전해콘덴서(Aluminum Solid Electrolytic Capacitor), 칩전해콘덴서(Surface Mount AL E-Cap), 전기이중층콘덴서(Electric Double Layer Capacitor)등이 있다.삼화텍콤은 1978년 설립한 대성전자공업을 모태로 하고 있으며, 1995년 현재의 상호로 됐다. 필터, 변압기, 트랜스포머, 인덕터 등을 제조∙판매하는 전자부품제조업체이다. 한국JCC는 음극용에칭박, 양국용에칭박, 화성박, 고무패드를 생산∙판매하기 위해 1986년 설립한 콘덴서용 부품 제조업체이다.삼화기업은 TV, 모니터 등 자성재료인 훼라이트코아(Ferrite Core)의 기초복합원료를 제조∙납품하는 회사다. 기업의 매출규모·이익 등을 고려해 삼화콘덴서공업, 삼화전자공업, 삼화전기 등을 평가했다.유통부문 계열사에는 삼화무역이 있으며, 삼화무역은 남∙녀 의류 도∙소매를 위해 1983년 설립한 회사다. 삼화무역은 직원이 2명에 불과하고 매출액도 미미해 주요 계열사로 보기 어려워 평가하지 않았다. ◇ 인화단결, 자기계발, 기술혁신의 사훈으로 인재육성삼화콘덴서는 오랜 역사를 바탕으로 전자부품 외길을 걸어온 만큼 사훈과 경영이념에 창업자의 철학이 깊게 배여 있다. 사훈은 인화단결, 자기계발, 기술혁신으로 임직원의 화합과 기술개발을 중시하고 있다. 경영이념은 창조적 경영, 윤리적 경영이며, 비전은 ‘사람 중심의 특화된 기술확보, 인류와 환경을 위한 가치창조 기업’이 되는 것이다.삼화콘덴서는 비전달성을 위해 열정(Passion), 신뢰(Trust), 혁신(Innovation)의 핵심가치(Core Value)와 기술선도(Leading Technology), 고객 니즈 반영(Proactive Marketing), 경영자원의 효율적 운영(Operational Excellence), 글로벌거점육성(Global Networking)등의 미션(Mission)을 재 정립했다.인재상은 창조인(Creativity), 도전인(Challenge), 인화인(Harmony)이다. 창조인은 고객과 회사, 직원의 미래가치를 창조하는 사람을 말한다. 도전인은 변화와 혁신, 창의와 열정을 통해 조직을 리드하고 새로움에 도전하는 인재이다. 인화인이란 상호존중과 배려, 화합과 조화를 통해 조직에 헌신하는 사람을 뜻한다.인사철학은 직원은 회사와 함께 성장해 나갈 동반자로서 소중히 생각하고, 기업은 미래가치 창출을 위한 최고 인재를 육성하며, 공정한 평가와 성과에 대한 보상을 통해 동반성장해야 한다는 것이다.인재육성의 원칙은 핵심인재 육성, 조직활성화, 국제화 대응능력 배양을 위해 선택과 집중, 질(質)중심 교육으로 이를 실천하기 위해 계층별, 직무별 Multilateral 교육과정을 운영하고 있다. 세부프로그램에는 사내교육, 위탁교육, 집체교육, 해외연수, E-Learning과정이 있다.사내교육과정은 6 Sigma, 직무, 인성, 전산, 외국 등으로 구성되어 있으며, 위탁교육과정은 직무별 전문가 육성, 직무능력 향상을 위한 과정 등이 있다. 집체교육은 지니고 있는 모든 자질을 전면적, 조화적으로 육성하는 전인교육(全人敎育)으로 해병대 훈련, 서바이벌 게임, 농군학교 등으로 구성되어 있다.해외연수과정은 해외 선진국 연수를 통해 국제화 능력을 배양하게 되고, E-Learning과정은 전 사원 대상 온라인, 통신교육을 통해 외국어, 전산, 직무 및 지적 능력을 배양하도록 하고 있다. ◇ 삼화콘덴서공업이 다른 계열사에 비해 좋은 평가▲ [표2. 평가대상기업의 점수비교]삼화콘덴서는 전자산업의 밝은 미래를 일찍 내다보고 외길을 걸었지만 오랜 역사에 비해존재감이 미미한 그룹이다. 콘덴서가 전기, 자동차 등 활용도가 많고, 미래성장산업임에도 불구하고 그룹의 실적은 계속 악화되고 있다.자체기술력을 확보하기 보다는 일본계 기업들과 기술협력을 하고, 저렴한 인건비를 기반으로 한 양산부문에 집중함으로써 단순 제조기업으로 머문 것이 사업부진의 핵심원인이라고 볼 수 있다.2006년부터 창업자가 퇴진하고 2세 경영이 본격화되었지만, 2010년부터 본격화된 사업침체를 극복하지 못하고 있다. 오영주 회장이 자산매각과 유상증자 등을 통해 사업정상화를 추진하고 있지만 시장의 반응은 호의적이지 못하다.핵심기업인 삼화콘덴서공업이 경쟁력이나 브랜드이미지에서 평균 이상의 점수를 획득한 것을 제외하면 삼화전자공업과 삼화전기 등의 점수는 매우 낮은 수준을 기록했다.평가대상인 3개 기업 모두 매출이 감소 혹은 정체되어 있으며, 수익성 부문에서도 적자나 겨우 적자를 면할 정도로 좋지 못하다. 경쟁력도 인건비가 저렴한 중국, 동남아시아업체들이 저가제품을 무기로 국내시장에까지 진출하면서 상당히 위축되고 있는 중이다.구직자가 높은 관심을 보이고 있는 평균근속연구와 평균급여를 보면 중견 전자부품제조기업이라는 것을 감안해도 평균근속연수가 짧고 평균급여도 낮은 편이다. 삼화콘덴서공업의 평균근속연수는 6.5년, 평균급여는 3700만원에 불과하다.삼화전자공업은 평균근속연수 8.6년 평균급여는 3400만원이다. 삼화전기는 평균근속연수 8.7년, 평균급여는 3200만원이다. 평균급여가 낮은 것은 직원의 대부분이 생산직이고, 관리직이 소수라는 점, 평균근속연수가 남성의 절반 정도에 불과하고 급여가 낮은 여직원이 많다는 점 때문이라고 볼 수 있다.- 계속 -

LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다.LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다.분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다. ◇ 투자금과 더불어 가족까지 받아들여 아름다운 동업의 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다.현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다.대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아 들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다. 이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다.사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.◇ 인화 중시형의 기업문화가 조직의 역동성을 죽였다최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다.일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다.LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다.차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다.GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다. LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다.비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다. 회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다.20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 열심히 노력하면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로 국내시장을 지키는 것도 어렵다. 결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.◇ 컨설팅 업체나 참모의 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다.IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배해졌다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다. 이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다.처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯 했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다. LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다.LG가 전계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다. 최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다.컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다. 양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다.참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다.- 계속 -