영국 시장조사기관인 옴디아(Omdia)에 따르면 2025년 1분기 세계 1위 D램 업체는 SK하이닉스로 드러났다. 삼성전자는 1992년 D램 시장 1위에 등극한 이후 33년만에 2위로 주저 앉았다.삼성전자가 인공지능(AI) 반도체의 핵심 부품인 고대역폭메모리(HBM)의 성장세를 예측하지 못했기 때문이다. 세계 1위 반도체기업으로 성장한 엔비디아(NVIDIA)는 삼성전자가 아닌 SK하이닉스로부터 HBM을 공급받는다.글로벌 반도체 시장은 메모리보다 비메모리 재편된지 오래지만 삼성전자는 비메모리 분야에조차도 기술경쟁력을 확보하지 못했다.휴대폰과 스마트폰 시장에서 압도적인 우위를 보였던 삼성전자는 미국 애플(Apple)과 중국 기업에 너트크랙커(nut-cracker) 신세로 전락했다. 국가든 기업이든 개인이든 영원한 1등 자리를 유지할 수 없다.세상의 변화에 끊임없이 적응하지 못하면 사라진다는 진리를 잊지 않아야 한다. 우리나라 기업이 마켓 트렌드를 읽어야 하닌 이유를 정리하면 다음과 같다.▲ 대우그룹 김우중 회장의 저서 '세상은 넓고 할 일은 많다'의 표지 [출처=김영사]◇ 외부 시장 변화로 급성장했지만 문어발 사업 확장으로 좌초... 신시장은 엘도라도가 아니라 신기루삼성그룹의 성장은 내부의 노력도 중요했지만, 외부적인 시장환경도 우호적이었다는 점을 부인하기 어렵다. 1960~80년대 정부 주도의 공업화 정책, 1990년대 3저 호황과 아시아의 동반성장, 2000년대 정보기술(IT) 열풍과 전 세계적인 호황 등이 삼성그룹의 발전을 이끌었다.하지만 2008년 서브프라임 모기지 사태(Subprime Mortgage Crisis) 이후 전 세계적인 금융 불안, 유럽국가의 재정난, 부동산 거품 붕괴, 중국의 고속성장, 일본의 침몰, 중동 지역의 정세불안 등이 이어지고 있다. 기업이 시장변화에 능동적으로 대처하기 위해서는 기업문화 DNA 2 요소인 사업(Business) 중 시장(Market)에 대한 이해가 중요하다.5~10년 주기로 변하던 과거와 달리 1~2년 아니 6개월 단위로 변하는 시장을 따라 잡기 위해서는 나만이 아니라 다양한 이해관계자와 상생의 협력이 절대적으로 필요하다. 이병철 회장이 삼성그룹의 기반과 골조를 다 만들었다면 이건희 회장은 이 기반 위에서 꽃을 피운 경영자로 평가할 수 있다. 단순히 가만히 앉아서 꽃이 피기를 기다렸다기보다는 어느 날 그룹의 회장이 되고 보니 추운 겨울이 지난 화사한 봄이었다고 보는 것이 적절하다.이건희 회장이 취임한 1980년대 말은 전 세계 제조공장이 원가절감을 이유로 아시아로 이동하는 시기였다. 유럽과 미국의 제조기업이 인건비 상승 때문에 제조를 아웃소싱하는 정책을 도입하기 시작했다.1980년대 말 동구권의 몰락과 1990년대 초 소련연방의 붕괴는 이념전쟁에 투입하던 자원을 경제에 투입할 수 있게 만들어 세계 경제가 폭발적으로 성장했다.1980년대 초반부터 우리나라 정부는 전자, 조선, 자동차 등의 분야에 대한 전폭적인 지원을 아끼지 않았다. 정부 차원에서 미국, 일본 등 선진국으로부터 기술도입을 추진했고 기업에는 생산과 수출에 대한 유·무형의 지원책을 제공했다.당시 한국 기업의 경쟁력은 저가의 고학력 노동자에 있었기 때문에 정부는 열악한 노동조건을 눈감아 주었을 뿐만 아니라 노동운동을 조직적으로 탄압했다.외국제품의 국내시장 진출은 높은 관세장벽으로 보호해줬고 산업설비나 원자재의 도입에는 무관세 혜택을 제공했다. 국내 기업을 보호하기 위해 필요하다면 우방국과 무역 마찰도 기꺼이 감수했다.전두환 5공화국 정권이 독재, 민주화 탄압, 부정부패 등으로 부정적인 평가를 받지만 경제부문에서는 나름대로 칭찬을 받고 있는 이유다. 정치적으로 암울한 시기였지만 재벌기업이 폭발적으로 계열사를 늘리고 외형을 키운 시기이기도 하다.삼성전자의 반도체 사업도 시장환경에 잘 적응한 경우다. 일본 기업이 미국 기업과 정부로부터 강한 견제를 받아 주춤하는 사이 1987년부터 일어난 붐으로 단기간에 세계적인 반도체 생산기업으로 발돋움할 수 있었다.이병철 회장의 무모한 투자 덕분이기는 하지만 적자에 허덕이던 반도체가 극적인 반전을 할 수 있었던 것도 내부역량 강화보다는 외부 시장의 요인으로 보는 것이 더 적절하다.길지는 않았지만 1990년대 초반의 신 3저( 저금리, 저유가, 저원화가치)로 인한 경제호황도 삼성을 포함한 국내 기업이 한 단계 성장하는 계기로 작용했다.그러나 1990년대 중반 이후 대기업은 문어발식 사업확장을 위한 무차별 차입과 동구권, 중앙아시아, 동남아시아 등 검증되지 않은 시장에 무분별하게 진출하면서 초래한 부채를 감당하지 못해 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기의 주범이 되었다.대우그룹은 부도로 침몰했고 다른 대기업도 큰 혼란을 겪었다. 동유럽과 중앙아시아는 30년이 지난 현재에도 시장은 살아나지 않았다.일확천금을 얻을 수 있는 신시장이 엘도라도(El Dorado)가 아니라 신기루(蜃氣樓)였다는 사실을 파악하기까지는 오랜 시간이 필요하지 않았다. 오판에 대가는 회복하기 어려울 정도로 너무 컸다.◇ 미래 시장은 선택과 집중이다... 스마트폰도 중국 업체에 덜미 잡히며 시장 주도권 잃어삼성그룹은 2000년대 초중반부터 2020년까지 거침없이 질주하며 글로벌 선도기업으로 자리매김했다. 하지만 지난 5년 동안 상황은 내부의 낙관적인 전망과는 전혀 다른 결과로 나타났다.삼성그룹이 경험할 글로벌 시장은 내부 직원이 예측하는 방향대로 흘러가지 않을 가능성이 높다. 대부분의 전문가가 예측하는 미래시장은 하드웨어보다는 소프트웨어, 폐쇄적보다는 개방적, 제조업체보다는 서비스업체가 주도할 것이라고 한다.글로벌 선두업체인 애플은 하드웨어보다는 소프트웨어에 집중해 좋은 성과를 내고 있다. 정보통신기술(ICT) 산업도 인텔이나 델(DELL)과 같은 하드웨어 업체가 아니라 엑스(X), 메타(Meta) 등 커뮤니케이션 플랫폼 업체가 시장을 주도하고 있다.애플만 보더라도 하드웨어가 아니라 소프트웨어에 주력하고 정보통신사 주도의 시장은 서비스회사 주도의 시장으로 바뀌었다. 폐쇄적인 애플보다 개방적인 구글이 플랫폼 시장을 선도한다.애플도 아이폰의 판매보다는 아이폰에서 서비스되는 어플리케이션, 즉 소프트웨어의 판매에서 수익을 창출한다. 애플의 앱 스토어는 전 세계 개발자에게 오픈되어 있어 누구나 어플리케이션을 개발해 올릴 수 있다.통신회사나 휴대폰 단말기 제조사에서 일부 어플리케이션을 개발해 폐쇄적으로 제공하던 것과는 차원이 다르다. 국내 통신사가 단말기 제조사와 담합해 폐쇄적으로 어플리케이션을 운용한 반면 애플은 장터를 공개했다.수익배분도 기존의 업체와 달리 개발자에게 유리해 많은 독립사업자를 끌어들일 수 있었다. 앞으로의 ICT 시장은 제조사가 아니라 서비스사가 시장을 주도할 것이다. 스마트폰 시장만 보더라도 삼성전자는 하드웨어에 집착하다 시장을 놓쳤다.삼성전자가 지금처럼 단말기 제조업체도 아니고 어플리케이션 개발업체도 아닌 어정쩡한 상태로는 핵심 경쟁력을 가지기 어렵다. 경쟁적인 특허출원과 특허의 교차활용으로 단말기 제조 관련 기술은 평준화됐다.스마트폰의 경쟁력은 운영체제(OS)의 우위성과 제공되는 서비스 어플리케이션 숫자, 기술보다는 가격이 될 가능성이 높다. 2020년 이후 OS는 애플과 구글이 완전하게 장악했다.삼성전자는 하드웨어와 소프트웨어 모든 것을 다 할 수 있다고 자신하고 모든 것을 다 장악하려고 시도하다가 어느 것도 명확한 경쟁력을 확보하지 못했다.다른 경쟁자가 따라올 수 없는 혁신적인 제품을 개발할 수 있는 제조업체도 아니고 그렇다고 우수한 킬러 콘텐츠를 개발하는 소프트웨어 업체는 더더욱 아니다.시장의 변화를 예측하고 도전하는 것은 숙명이고 예측의 정확성을 높이는 것이 생존확률을 높이는 유일한 방책이다. 스마트폰은 대등한 기술 수준으로 추격한 중국업체를 따돌리기 쉽지 않다.삼성전자의 고민은 스마트폰 뿐 아니라 가전제품, 메모리 반도체, 비메모리 반도체 등의 시장 변화도 예측해야 하는데 있다. 복잡한 제품 라인업은 타겟 시장의 변화를 정확하게 예측하기 어렵고 만든다.- 계속 - 

일본에서 개발된 라면을 국내로 수입해 글로벌 대표 식품으로 승화시킨 농심그룹의 경영철학은 이농심행무불성사(以農心行無不成事)다. '농심(農心)으로 행하면 안되는 일이 없다'라는 의미다.농심의 홈페이지에는 '서둘지 말고 모든 일을 순리에 맞게 이끌어 간다면 그 결실도 가장 바람직한 것이 되지 않겠는가. 세상이 각박해질수록 농부의 마음을 되살려야 한다.'고 설명한다.오너의 경영철학은 기업의 정신이며 사업과 밀접하게 연관돼 있다. 예를 들어 삼성그룹 창업자인 이병철 회장은 '사업보국(事業報國)'을 주창했다. '사업으로 국가에 보답한다'는 의미다.삼성은 창업 이후 설탕, 밀가루, 보험, 전자, 조선, 반도체, 스마트폰, 바이오 등으로 사업 영역을 확장해왔다. 삼성이 성장하는데 오너 일가의 경영철학이 어떤 영향을 끼쳤는지 분석해보자.▲ '삼성기업문화 탐구' 표지 이미지 [출처=교보문고]◇ 위대한 기업은 오너의 올바른 철학이 기본... 이재용 회장부터 엄격한 도덕적 기준과 책임감 지녀야2000년대 이후 '위대한 기업'이라는 말이 많이 사용하고 있다. 위대한 기업으로 평가받기 위해서는 사회로부터 신뢰 획득, 구성원의 조직에 대한 자부심, 구성원 간의 동료애를 느낄 수 있어야 한다.이런 기업이 ‘일하기 좋은 직장’임에 틀림이 없다. 단순히 급여가 많다고 회사의 브랜드 이미지가 높다고 위대한 기업이라 부르지 않는다.위대한 기업이 위대한 직장이라고 볼 수 있다. 삼성이 위대한 기업이 되기 위해 가장 시급한 일은 사회로부터 신뢰를 획득하는 것이다.삼성이 사회적 반감을 완화시키고자 자주 사용하는 단어가 ‘상생’이다. 협력업체, 중소기업을 지원하기 위한 각종 프로그램을 앞다퉈 내놓았다.내용을 구체적으로 살펴 보면 과거의 대책을 재탕하거나 미사여구(美辭麗句)를 늘어놓은 말잔치에 불과하다. 오너의 질책과 정부의 압력에 어쩔 수 없이 내놓은 것 같은 인상을 준다.상생은 삼성맨이 자발적으로 외치고 실천해 체질화시켜야 하는 것이지 구호가 되어서는 안 된다. 직장에서 배워야 하고 가르쳐줘야 하는 것이 ‘돈’보다는 사회적 책임 인식과 상생의 논리다.삼성이 위대한 기업이 되기 위해서는 삼성의 오너와 경영진이 일반인과 차별되는 보다 엄격한 도덕적 기준과 책임감을 지녀야 한다.조선의 선비들이 지킨 신독(愼獨), 즉 ‘어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는다’는 자세로 스스로 를 감시해야 한다. 사회 구성원이 용인할 수 있는 이념과 철학이 없이는 지속 가능한 성장을 할 수 없다.위대한 기업의 출발점은 위대한 철학(哲學)을 가지는 것이라는 점을 명심해야 한다. 진정한 혁신은 이재용 회장 자신이 철학적 기반을 정립하고 삼성의 모든 이해관계자가 기꺼이 존중할 수 있는 비전을 수립할 때 시작된다.삼성이 덩치에 걸맞은 사회적 책임을 다할 때 위대한 기업이 될 수 있고 삼성맨으로서 자부심을 느끼게 될 것이다. 조직을 떠나도 자신이 몸담았던 조직에 대한 애정과 자부심을 느낄 수 있어야 성공한 인생이다.◇ '방구석 여포'로 불리는 국내 대기업 경영... 다양한 이해관계자와 이익을 합리적으로 분배해야삼성을 포함한 우리나라 대기업은 이른바 '방구석 여포'라는 비판을 받는다. 집안에서는 큰소리 치지만 밖에 나오면 아무런 것도 하지 못한다는 뜻이다.우리나라 대기업은 1970년대부터 수출을 확대한다며 해외에 판매하는 제품은 국내보다 저렴하게 가격을 책정했다. 대다수 국민은 기업의 성장해야 국가가 발전한다고 믿어 불이익을 감내했다.하지만 2000년대 들어 국내 대기업이 글로벌 기업으로 성장하고 전체 매출액의 절반 이상을 해외에서 올리는 상황에서도 그러한 기조는 변하지 않았다.전 세계인을 소비자로 삼고 있는 글로벌 기업은 다양한 글로벌 이해관계자를 평등하게 배려해야 한다. 2008년 금융위기 이후 기업의 이익추구는 어디까지인지, 사회적 책임은 어디까지 물을 수 있는지에 대한 논란이 뜨겁다.기업의 이해 관계자는 주주뿐만 아니라 소비자, 정부, 협력업체 등 다양하다. 오직 주주의 이익만을 중시하는 미국식 자본주의 경영은 장기적으로 주주에게도 도움이 되지 않는다는 주장이 설득력이 있다.기업이 사업을 독점하면서 가격을 제멋대로 결정하고 조삼모사(朝三暮四) 마케팅 정책으로 소비자를 현혹해 소비기계로 만드는 것은 기업에게도 도움이 되지 않는다.국내 대기업이 주력하고 있는 건설, 통신, 가전제품, 카드와 보험 등은 소비자를 '빚의 함정'으로 몰아 넣는 대표적 사업이다. 과장된 이미지 마케팅으로 소비자를 꾀어 소득에 적합하지 않는 과도한 소비를 유도한다.기업은 다양한 이해 관계자와 공존공생(共存共生)하는 방법으로 이윤을 남겨야 한다. 또한 기업의 이익은 자체의 전유물이 되어서는 안 되고 협력업체와 소비자 등 이해관계자에게 합리적으로 배분돼야 옳다.사업을 영위해서 이익이 남았으니 배분하라고 하는 것이 아니라 사업과정에서 적절하게 이윤이 배분될 수 있도록 노력해야 한다는 주장이다.만년 '을'에 불과한 협력업체의 기술 혁신과 인력 투입에도 상당한 대가를 지급해야 한다. 소비자에게도 적절한 마진(margin)으로 정해진 가격에 양질의 제품을 공급해야 한다.일부 편협된 전문가의 주장처럼 이익을 많이 냈다고 탓하는 것이 아니다. 자본주의 사회에서 모든 기업은 반드시 이익을 내야 하지만 이해관계자의 이익을 과도하게 침해하지 않는 수준에서 허락돼야 한다.국내 대기업이 '돈'만 밝히는 회사가 아니라 사회적 책임을 인식하고 있다면 이익에 대한 개념을 다시 정립해야 옳다.대기업이 자체의 기술이나 운영 혁신만으로 현재와 같은 수준의 높은 이익을 내기는 어렵다. 다른 이해관계자들의 이익을 침해했을 것이라 보는 이유다.협력업체에 정당한 납품가격을 지급하지 않고 소비자에게 합리적이지 못한 비싼 가격을 지불하게 만들고 사회에 각종 비용을 전가하고 직원복지를 줄여서 만든 이익은 바람직하지 않다.대기업의 이익 모두가 이렇게 형성된 것은 아니지만 전체적으로 관심을 갖고 분석해 개선할 여지가 있는 부문은 수정하는 것이 존경받는 기업이 되는 첩경(捷徑)이다.대기업도 이익의 구조나 규모를 기업문화 형성의 측면에서 접근하고, 관리해야 할 필요가 있다. 신제품을 출시할 때마다 개발비 운운하면서 가격을 인상하는 것은 삼가야 한다.오히려 가격을 내려 소비자 선호도를 높이고 시장 지배력을 강화하고 있는 글로벌 기업의 ‘정직한 경영전략’을 벤치마킹해야 한다. ◇ 권력과 사귀면 기업이 손해다... 조직 내부의 부정행위 근절시켜야 기업문화 재정립 가능한국에서 기업을 경영하기 위해 뇌물의 필요성을 공감하지 않는 사람은 없을 것이다. 삼성도 국내 최대 기업으로 성장하면서 뇌물을 사용하지 않았다고 보기 어렵다.가치분화가 제대로 되지 않는 후진국형 일부 한국의 관료와 정치인은 자신의 권력과 권한을 돈으로 사고 파는 것이 정당하고 당연하다는 믿음을 갖고 있다. 기업이 이 허점을 제대로 파고들었다고 볼 수 있다.삼성 임원 출신이 출간한 『삼성기업문화탐구』라는 책을 보면 뇌물에 관한 불문율이 나온다. ‘주는 것은 상황에 따라 용인하지만 받는 것은 절대로 안 된다’, ‘주는 것도 무조건이 아니라 내부적인 업무절차를 따라야 하며 그 원인이나 처리과정에서 하자가 없어야 한다’ 등이다.공무원이 칼자루를 쥐고 흔드는 현실에서 살아남기 위한 교묘한 선택이고 지나치게 자기합리화를 하기 위해 무던히도 노력했다는 생각을 지울 수 없다.과거 한국의 대기업은 각종 선거에 천문학적인 정치자금을 제공했고 박봉(?)에 시달리는 공무원을 떡값으로 포섭해 활용했다.정치권이나 공무원이 먼저 요구해 불이익을 당하지 않기 위해서는 어쩔 수 없는 선택이었다고 항변했다. 하지만 뇌물이 일상화, 관행화됐다는 사실로 보면 기업의 책임이 가볍다고 보기 어렵다.기업성장을 기술개발이나 제품의 질 향상에 두기보다 정부의 보조금을 받거나 우호적인 정책결정에 기업의 생존을 맡긴 결과, 정경유착(政經癒着)과 같은 정치적인 행동이 불가피했다고 본다.삼성이 욕을 먹는 것도 파렴치한 정치인뿐만 아니라 순진한 일선 공무원에까지 뇌물을 주어 기업활동에 이용했기 때문이다.2005년 안기부 파일로 밝혀진 ‘떡값 검사’ 논란은 사정기관의 신뢰를 무너뜨렸고 우리 사회에 정의의 실현을 무력하게 만들었다.돈으로 정치권력이나 공무원과 연계되면 장기적으로 기업에 책임이 전가된다. 한국은 정권이 바뀔 때마다 과거 정권의 부조리를 캐내고 단죄하는 것이 정례화돼 있다.정치인은 사법적 처벌을 받는 것을 오히려 훈장으로 여기지만 기업인은 주홍글씨가 된다. 정치인은 대통령의 고유권한인 특별사면을 받기도 쉽지만 기업인은 이마저도 어렵다.삼성특검을 거치면서 이건희 회장과 이재용 회장도 이 진리를 뼈저리게 깨닫지 않았을까 싶다. 직원의 부정도 통제해야 하지만 고위 임직원이 조직적으로 자행하는 부정행위부터 근절시켜야 삼성의 기업문화가 바로 설 것이다.기업도 기업시민으로서 정부의 공공성을 존중해야 하고 사회부문 간 견제와 비판의 기능이 제대로 작동하도록 지원해야 한다. 천문학적인 장학금을 정관계에 뿌렸다고 의심받는 삼성이 뼈저리게 반성해야 할 부문이다.- 계속 -

국내 최고 화장품 제조자개발생산(ODM) 기업인 한국콜마그룹은 지난 35년 동안 급성장했다. 1990년 일본콜마와 합작해 한국콜마를 설립한 이후 2012년 한국콜마홀딩스로 변경했다.2012년부터 신설법인인 한국콜마가 화장품 및 제약 부문을 맡고 있다. 2022년 미국의 원조 콜마로부터 '콜마(KOLMAR)'라는 글로벌 상표권을 100% 인수하며 입지를 굳혔다. 2024년 한국콜마홀딩스를 콜마홀딩스로 사명을 바꿨다. 창업자인 윤동한 회장은 화장품, 바이오 등의 연구개발(R&D)에 대한 지속적인 투자를 통해 월등한 경쟁력을 확보했다는 평가를 받는다. LG생활건강, 아모레퍼시픽 등 600여 개 이상의 국내외 고객사를 확보했다.'가격이 아니라 기술로 승부해야 한다'는 정신으로 R&D에 집중해온 한국콜마홀딩스의 기업문화(corporate culture)를 조명해보고자 한다. 엠아이앤뉴스(대표 최치환)가 보낸 질문지에 답한 내용을 요약하면 다음과 같다.▲ 한국콜마 세종 본사 사업장 전경 [출처=홈페이지]◇ 이윤 구추보다 일자리 창출이 기업 경영의 목적으로 인식... 자체 기술력이 제조업의 新르네상스 부흥 비결국내 화장품 업계 최초로 토털 ODM 솔루션 모델을 선보인 한국콜마는 이제 글로벌 No.1 플랫폼 서비스 기업으로 도약하고 있다.세계 최초 화장품 융합연구센터 설립하고 고객의 꿈을 실현하는 맞춤형 플랫폼 서비스를 기반으로 화장품 업계의 새 지평을 열어간다. 설립자인 윤동한 회장의 경영철학에 관한 질문을 던졌다.- 현 윤동한 회장의 경영철학은. "기업의 목적은 이윤추구가 아닌 일자리 창출에 있다고 생각한다. 한사람이라도 더 채용하는 것, 이것이 기업가의 목표가 되어야 한다. 기업의 기(企)는 사람인 아래 머물 지가 합쳐진 글자다. 기업은 사람이 많이 모이고 오래 머물도록 하는 것이 최우선 목적이 돼야 한다."- 화장품 산업의 토대를 구축하기 위한노력한 것도 비슷한 관점인지. "윤동한 회장은 기업의 성장뿐만 아니라 우리나라 화장품 산업의 발전과 제조업의 新르네상스를 만들기 위해서도 우리만의 기술력이 있어야 한다고 늘 생각해왔다.그래서 창업 초기부터 직원의 30% 이상을 연구원으로 구성한다는 원칙을 지금까지 지켜오고 있다. 또한 연 매출의 7% 이상을 신소재, 신기술 연구 개발에 지속적으로 투자한다."- R&D의 성과가 나려면 오래 기다려야 하는데."R&D에 대한 투자는 시간에 대한 투자라 생각한다. 시간을 관리할 수 있는 능력이 기업가에게 있을 때 더 새로운 기술이 탄생한다고 믿고 있다.한국콜마가 처음 시작한 화장품도 의약품 분야도 전부 기다림에 대한 결과물이었다. 유사한 실험을 계속해야 미세한 차이를 발견하게 되고 더 나은 기술로 성과를 낳을 수 있다.R&D는 단순히 이론의 싸움이 아닌 경험의 싸움이기에 이런 근성과 노하우가 바탕이 된 기업가 정신 덕분에 우리나라의 반도체, 화장품, 신재생에너지 등이 전 세계 탑클래스에 오를 수 있었다." - 화장품에서 R&D 성과를 낸 핵심은."기업 브랜드 역사는 짧아도 손재주와 응용력이 바탕이 되었기에 최고의 제품을 만드는 능력이 시장에서 통했다고 믿는다.특히 소재의 국산화, 우리만의 기술력을 위해 지속적인 투자를 해왔다. 그 결과 해외 의존도가 높았던 기술과 소재 국산화에 성과를 내오고 있다." - 한국 화장품이 글로벌 시장을 주도하는 배경은."한국콜마가 창립 이후 35년동안 지속적인 성장해 올 수 있었던 배경에는 연구개발 중심의 경영 철학이 있다. 지속적인 R&D 투자는 결국 한국의 화장품 산업을 한 단계 올려놓는 데에도 일조했다."▲ 한국콜마 종합기술원 전경 [출처=홈페이지]◇ 3개의 비전과 4성 5행의 핵심 가치 강조... 10대 경영원칙과 더불어 독서경영 초점 맞춰사람은 누구나 살면서 꿈(dream)을 잃지 않아야 활력을 유지할 수 있다. 이와 마찬가지로 기업은 비전(vision)을 정립해야 구성원의 역량을 결집할 수 있다.삼성그룹의 창업자인 이병철 회장은 사업보국(事業報國 )이라는 말을 즐겨 사용했다. 효성그룹의 조홍제 회장은 산업보국(産業報國)의 정신을 강조했다. 콜마홀딩스의 비전과 핵심가치가 성장에 어떤 영향을 미쳤는지 분석해보자. - 콜마홀딩스의 기업이념(corporate vision)은."인간경영(Human), 기술경영(Technology), 가치경영(Value), 책임경영(Responsibility)이다."- 인간경영(Human)이란?"인간경영은 임직원의 자생력을 높이는 유기농 경영을 원칙적으로 한다. 한 사람 한 사람이 자신에게 맞고 자신이 가장 잘 할 수 있는 일을 하도록 적극적으로 지원한다. 유기농 경영은 스펙보다 인성을 중심으로 임직원의 재능을 발굴하고 성장을 돕는 방식을 말한다."- 기술경영(Technology)이란?"‘World-first-class R&D 제조·전문 기업’으로 도약하기 위해 끊임없이 신기술 개발에 도전한다."는 의미다.- 가치경영(Value)은?"고객의 가치를 창출함으로써 기업을 영위한다는 정신이다. ODM 토털서비스를 제공하기에 고객의 성공이 곧 한국콜마의 성공이라고 인식한다."- 책임경영(Responsibility)은?"다각화된 사업 부문별 책임의식을 갖고 자주적으로 경영에 참여하며 이에 따른 성과관리를 스스로 할 수 있는 경영환경을 조성한다는 의지의 표현이다." - 핵심 가치는."4성 5행으로 콜마인으로서 가져야 할 원칙과 신념을 포함하고 있다. 4성은 창조성(Creativity), 합리성(Rationality), 적극성(Initiative), 자주성(Independency)을 말한다. 5행은 독서(Reading), 우보(Slow & Steady), 적선(Sharing), 겸손(Modesty), 근검(Being Simple)으로 행동 준칙이다."- 콜마홀딩스의 10대 경영원칙은."10대 경영원칙은 △우보천리(牛步千里), 큰 꿈을 품고 달성될 때까지 꾸준히 나아간다. △윤리경영, 원칙은 지키고 신뢰를 최우선으로 일한다. △창조경영, 끊임없이 개선하고 새로운 것을 찾는다. △소통경영, 문제는 투명하게 공개하고 막힘 없이 소통한다. △차별화, 콜마인의 조직문화와 차별화된 경쟁력을 확보한다 △유기농경영, 임직원의 재능을 발굴하여 인재로 육성한다. △가치경영, 작은 것부터 실천하고 가치 있는 일에 집중한다. △자주경영, 기본을 생각하고 스스로 문제를 해결한다. △리더십, 리더는 솔선수범하고 결과에 책임진다. △상생, 고객과 함께 성장하고 사회에 공헌한다 등이다. - 독서와 기업경영의 연관성은."사람과 기업 모두 오래 가려면 책을 많이 읽어야 한다고 생각한다. 윤동한 회장은 독서를 ‘사골국’으로 비유하곤 한다. 인문학 독서는 몸을 건강하게 만들어주는 사골국처럼 평생 가지고 갈 수 있기 때문이다."- 윤동한 회장이 정한 독서의 123 법칙은."윤 회장도 새벽에 독서를 하고 123원칙을 지키려고 노력한다. 이 원칙은 하루에 한 번 책을 읽고 일주일에 두 권 이상 읽으며 한 번에 세 종류의 책을 읽는 것이다.특히 분야와 성격이 다른 책을 교차해 읽는 것이 독서의 효율을 높이는 방법이다. 그래서 가볍게 읽을 수 있는 시나 짧은 소설류, 중간 무게를 가진 역사 및 교양서, 정독이 필요한 고전이나 전문서 등을 번갈아 가며 읽는다." - 윤동한 회장이 책 읽기를 강조하는 이유는."책을 통해 습득한 정보는 기억에 오래 남는다. 책을 통해 동료와 교류 또는 미디어를 통해서 자신의 삶에 필요한 정보를 스스로 찾아나서는 것이 중요하다고 믿기 때문이다."◇ 대만 TSMC와 같이 고객과 경쟁하지 않는 전략 선택... 기술력과 품질관리로 고객과 상생발전 추구 자본주의 사회에서 모든 기업은 고객과 더불어 성장해야 한다. 고객의 이익을 우선하는 기업이 망한 사례는 찾아보기 어려울 정도로 기업보다 고객이 중요하다.물론 기업의 생존에 필요한 이윤을 충분하게 창출하지 못한 기업도 존립이 불가능하다. 한국콜마홀딩스는 창업 이후 고객과 함께 성장하겠다는 신념을 실천 중이다.- 콜마홀딩스의 고객에 대한 인식은."콜마홀딩스는 ‘고객과 경쟁하지 않는다’는 오랜 경영 철학을 유지하고 있다. 브랜드를 만들게 되면 수많은 고객사와 상호 경쟁 구도 속에 들어가기 때문이다.여러 기업들이 자체 브랜드를 만드는 동안 한국콜마는 ODM만을 고집해왔다. 장기적으로 고객사와 신뢰가 깨질 것을 우려해 자체 브랜드를 만들지 않는다는 디옥시리보핵산(DNA)이 심어져 있는 것이다."- 대만이 낳은 세계 최대 파운드리기업인 TSMC와 비슷한 전략인데."세계 최대 파운드리(반도체 수탁생산) 기업인 TSMC가 그렇다. 자체 칩을 개발하지 않고 오직 파운드리 비즈니스에 집중해 고객사와 신뢰를 높인다는 전략을 도입해 크게 성공했다."- 고객이 TSMC의 기술력을 믿어야 공생이 가능한데.TSMC의 공장 수율(收率·생산품 중 정상품 비율)이 매우 높다. 반도체 업계에 따르면 TSMC 4나노의 수율은70~80%에 달한다. 경쟁사의 수율은 50% 정도로 알려져 있다.반도체 원판인 웨이퍼를 100장 투입했을 때 TSMC는 정상품이 70~80장 나온다는 뜻이다. 한국콜마 역시 업계 최고 수준의 수율을 자랑한다. 이런 점에서 한국콜마와 TSMC의 전략이 성공한 것이라고 본다."- 한국콜마가 품질관리는 어떻게 하는지."국내 최초로 의약품에 적용되던 제조품질관리기준(GMP)을 화장품에 도입하는 등 한국 화장품의 품질을 글로벌 스탠다드 수준으로 끌어올렸다는 평가를 받는다. 한국콜마 세종공장은 2011년 국내 최초로 우수화장품제조품질관리기준(CGMP) 시설로 지정됐다."- 연구인력에 대한 특별한 인식은."연구개발 인력을 중요하게 여긴다는 점도 TSMC와 비슷하다. 2009년 글로벌 금융위기로 TSMC가 위기를 겪었을 때, 최고경영자(CEO)로 복귀한 창업주 모리스 창(Morris Chang·張忠謀)이 가장 먼저 한 일은 경영난으로 회사를 떠난 연구인력을 불러들인 것이었다.그는 연구원의 복귀를 요청하며 직접 사과문까지 발표했다. 한국콜마는 전체 인력의 30-40% 이상을 연구원으로 구성하고 있으며 매년 매출액의 5-6%를 연구개발에 투자한다.좋은 기술을 만들어 고품질의 제품을 만들어야 고객사와 오랜 기간 함께 할 수 있다는 원칙을 지키기 위해서다. 산업화 역사는 짧지만 원조를 받던 나라에서 원조국가가 된 것은 기술에 대한 투자 때문이라 생각한다."▲ 한국콜마 연구소에서 실험하는 연구원 [출처=홈페이지]◇ '가족친화기업 인증'을 통해 평안한 가정 육성 노력... 독서를 통해 직원역량 개발 지원최근 MZ(밀레니엄 + Z) 세대는 일과 직장에 목숨을 걸던 베이버부머 세대와 달리 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)를 추구한다.직장은 생계비를 버는 곳이라는 인식을 넘어 자신이 하고자 하는 가치를 구현하는 행복한 공간이라고 여긴다. 한국콜마홀딩스는 ‘직원의 가정이 평안해야 회사도 잘 된다’는 오랜 경영철학에 따라 일과 가정의 양립을 적극 지원하고 있다. - 여성가족부로부터 ‘가족친화기업 인증’을 받았는데."2021년 12월 콜마홀딩스, 한국콜마, 콜마비앤에이치 등 3사는 동시에 여성가족부가 선정하는 ‘가족친화기업 인증’을 획득했다.이는 출산 및 양육 지원, 유연 근무제도, 가족친화적 직장문화 조성 등 가족친화제도를 모범적으로 운영한 기업 및 공공기관을 대상으로 심사를 통해 인증하는 제도다."- 국가적 난제인 저출산, 인구 감소 등을 해결하는데 동참하고 있다는데."2024년 3월 콜마홀딩스 내에 ‘콜마출산장려팀’ 조직을 신설했다. 같은 해 5월 윤상현 콜마홀딩스 부회장은 세종사업장에서 진행한 타운홀 미팅에서 새로운 출산장려책을 발표했다.출산축하금을 첫째∙둘째 1000만 원, 셋째 2000만 원으로 대폭 높이고 남녀 구분 없는 육아휴직을 의무화한다는 내용을 담았다."- 동료나 회사 눈치보느라 출산휴가를 가기란 쉽지 않은데."눈치 보지 않고 육아휴직을 쓸 수 있는 사내 문화를 정착시키기 위해 1개월 유급 육아휴직을 남녀 구분 없이 의무화했다. 특히 경제적 이유로 육아휴직을 꺼리는 직원이 많다는 점을 고려해 휴직 첫 달 통상임금의 100%를 보전했다."- 실제 도입한 효과가 있는지."새로운 출산장려책 시행 이후 사내 육아휴직 사용자가 크게 늘었다. 한국콜마의 남성 육아휴직 사용률은 2023년 0%에서 2024년 46%로 상승했다.전체 육아휴직 사용률도 31%에서 절반이 넘는 59%로 늘어났다. 이는 눈치 보지 않고 육아휴직을 쓰는 사내 문화가 자연스럽게 정착하고 있음을 보여준다."- 어린이집을 신설하는 등 육아에 대한 배려도 돋보이는데."한국콜마는 2025년 3월 서울시 서초구 소재 종합기술원 근처에 어린이집을 신설했다. 모성보호공간을 운영하고 임신∙육아기 근로시간 단축, 임산부 검진휴가 등 여성 친화적인 제도를 시행하고 있다.또한 육아휴직자 복직지원 프로그램, 일∙가정 양립을 주제로 하는 세미나, 임직원의 가족을 회사로 초청하는 ‘콜마 패밀리 데이’, 임직원 가족들과 함께 나들이를 가는 ‘콜마 피크닉 데이’ 등 다양한 가족친화 프로그램을 운영 중이다."- 직원의 역량개발은 어떻게 지원하는지."콜마그룹은 매년 상∙하반기 전 직원이 독서 감상문을 제출하는 ‘콜마 북 스쿨(KBS, Kolmar Book School)’ 프로그램을 시행하고 있다.최고경영자부터 신입 사원까지 매달 1권 책 읽기 문화를 정착시키는 데 기여하고 있다. 모든 임직원이 매년 최소 6권의 책을 읽고 독후감을 제출한다.하반기에는 다독평가 및 질적평가를 통해 다독상 수상자, 우수 평가자를 선발해 시상한다. 직원의 참여도 적극적이다. 콜마그룹 임직원의 누적 독서감상문은 2025년 4월 기준 18만2789건에 달한다."- ‘콜마 북 리더(KBL, Kolmar Book Leader)’ 프로그램을 설명하면."그룹 내 독서를 장려하며 독서 문화를 선도하는 역할을 맡는다. 책을 사랑한다면 직급과 관계없이 누구나 ‘북 리더’가 될 수 있다.콜마 북 리더는 매월 임직원에게 책을 추천하고 임직원의 독서감상문 평가에 참여한다. 또한 독서모임, 독서토론 등 커뮤니티 활동뿐 아니라 ‘KBL 도서 집필’에도 참여한다. 지난해에는 콜마 북 리더 8명이 직접 집필한 책 ‘Call it love, 마음을 담아’를 출간하기도 했다."- 일반 대학보다 더 많은 도서관을 운영하는데."서울 내곡동 소재 종합기술원을 비롯해 콜마비앤에이치, HK이노엔 등 관계사 사업장 11곳에서 사내 도서관 격인 북카페를 운영하고 있다.북 카페에는 총 1만5000여 권의 도서가 비치돼 있는데 사내 도서관리 시스템을 통해 언제든 대여해 읽을 수 있다. 해외 사업장에도 도서관 공간을 마련했다.또한 교보문고 E-Book 무료 이용 서비스를 제공해 언제 어디서든 읽고 싶은 책을 전자책이나 오디오북 형태로 대여할 수 있다. ◇ 역사 속 위인을 연구하며 얻은 지혜로 경영 위기 극복해... 이순신 장군의 리더십 전파하며 무궁화 위상 높여콜마홀딩스에는 우보천리(牛步千里)의 정신이 기업문화 전반에 자리잡고 있다. ‘소의 걸음으로 천 리를 간다’는 뜻의 우보천리는 어려운 상황에서도 묵묵히, 우직하게 목표를 향해 꾸준히 나아가자는 독려다.10대 경영원칙 중 하나이기도 한 ‘우보천리’는 창업주 윤동한 회장이 기업인으로 살아오면서 얻은 지혜 중 가장 중요한 하나이기도 하다. 독서를 통한 직원 역량 개발을 넘어 사회활동도 활발하게 전개하고 있다.  - 윤동한 회장이 역사 속의 위인에 대해 관심이 많은데. "윤동한 회장은 회사를 이끌면서 숱한 고뇌의 순간이 있었다. 그럴 때면 어김없이 다산(茶山) 정약용, 연암(燕巖) 박지원, 충무공(忠武公) 이순신과 같은 역사 속 인물들이 쓴 책이나 전기(傳記)를 펼쳐 들었다.직접 경험하고 객관적인 사실을 통해 정확한 판단과 해답을 끌어내는 정약용의 실사구시(實事求是)는 연구 개발 중심의 한국콜마를 만드는 밑바탕이 됐다.박지원의 혁신정신(革新精神)은 제품을 선도적으로 개발하고 품질을 한 단계 높이는 필수적인 가치로 작용했다. 이순신의 애민정신도 직원과 화합하는 원동력을 작용했다."- 석오문화재단에서 역사연구원도 운영하는데."역사는 현재와 미래를 바라보는 거울이라 생각하기 때문에 역사로부터 지혜를 배울 수 있게 하기 위해서 다양한 활동을 하고 있다.석오문화재단 산하 역사연구원을 운영하면서 국사 수능과목 채택에도 기여했다. 또 해외유출 문화재인 수월관음도를 매입해 박물관에 기부함으로써 많은 사람들이 보고 공유할 수 있게 했다." - 충무공 이순신 장군의 리더십도 전파하는데."충무공 정신을 계승하고자 이순신 장군의 자(字)를 본따 서울여해재단을 설립하고 이사장을 맡아 중소 중견기업 리더에게 더 나아가 일반인들을 대상으로 이순신의 사랑(애민), 정성, 정의, 자력 등의 리더십을 전파하고 있다.<80세 현역 정걸 장군>, <조선을 지켜낸 어머니> 등 이순신이 성웅이 되기까지 도움을 준 인물을 조명한 저서  편찬과 보급활동도 적극 나서고 있다." - 콜마 무궁화 역사문화관을 설립한 동기는"최근에는 나라꽃으로서 무궁화의 위상을 높이고 가치를 널리 알리기 위해 ‘콜마 무궁화 역사문화관’을 개관했다. 한국콜마가 경영 및 인재육성 노하우를 공유하기 위해 설립한 여주아카데미 내에 위치한다.독립운동가의 삶 속에서 찾은 무궁화와 관련된 기록 등 다양한 사료를 모았다. 아울러 전시관 내에서 무궁화의 국화 제정 법제화를 위한 서명도 진행하고 있다. 관람객들과 뜻을 모아 오랜기간 국가의 상징으로 여겨져온 무궁화를 법률상 나라꽃으로서 지정하기 위함이다."콜마홀딩스는 ‘가격이 아니라 기술로 승부해야 한다’, ‘작지만 큰 기업은 기술력이 있을 때 가능하다’는 말을 어느 기업보다 앞장서 실천했기에 '인류의 아름다움과 건강을 지키는 초일류 기업'으로 자리메김할 수 있었다.윤상현 부회장은 '오늘보다 더 나은 내일, 풍요로운 미래를 위해 땀 흘려온 한국콜마가 행복한 미래를 만들어 갑니다'는 캐치프레이즈(catchphrase)로 콜마홀딩스의 기업문화를 이끌어가고 있다.- 계속 -

2020년 2월 출범한 삼성그룹 삼성준법감시위원회의 성과에 대한 논란이 수그러들지 않고 있다. 박근혜정부의 실세에게 뇌물을 제공한 사건의 파기환송심 재판부의 권고로 삼성전자, 삼성물산, 삼성SDI, 삼성전기, 삼성SDS, 삼성생명보험, 삼성화재해상보험 등 7개 계열사가 참여하고 있다.1기 삼성준감위는 이재용 회장에게 무노조경영 포기, 과거 경영권 승계과정에서 논란 사과, 준법경영의지 강조 등을 요구했다. 성과는 이재용 회장의 4세 승계 포기, 전국경제인연합회 재가입 등에 불과할 정도로 초라하다.5년이 넘는 기간 동안 활동한 이력은 찾아보기 어려울 정도다. 삼성준감위는 설치 당시부터 반재벌 정서, 기업에 대한 범죄조직 인식, 삼성의 영향력 확대 우려 등이 낳은 비정상적인 조직이라는 비난을 받았다.삼성이 사세의 확장이나 영향력 강화를 위해 각종 뇌물사건에 연루된 잘못이 있지만 외부인, 특히 법률가와 비전문가들이 기업경영에 과도하게 간섭하는 것은 바람직하지 않다.삼성전자의 반도체 경쟁력 약화, 신사업 추진 효과 미미, 이재용 회장의 경영권 제한 등은 삼성을 벼랑끝으로 내몰고 있다. 대기업의 준법경영 필요성을 제기하기 위해 삼성의 사례를 분석한다.▲ 2023년 9월 26일 개최된 삼성 준법감시위원회 관계사 Compliance 워크숍 사진 [출처=삼성준법감시위원회]◇ 오너와 경영진의 신뢰회복이 먼저... 삼성도 솔선수범해 준법경영하지 않으면 외부영향력 벗어나지 못해 삼성은 국내 어떤 기업과 비교해도 손색이 없을 정도로 많은 사회공헌 활동을 수행하고 있는 것으로 평가받고 있다. 기업의 사회적 책임(social responsivbility)은 기업문화(corproate culture) DNA 1 요소인 비전(Vision) 중 목표(goal) 못지않게 중요한 역할을 한다.기업이 사회적 책임을 다하면 가장 먼저 직원이 조직에 충성하고 일에 대한 열정을 가진다. 외부로 보이는 사회적 공헌활동도 좋지만 직원의 복지나 인권뿐만 아니라 사업 파트너와 우호적인 관계 유지도 중요하다.기업의 사회적 책임은 사회적 약자를 보호한다는 명분과 더불어 장기적 관점에서 기업에 이익이 되기 때문에 중요한 것이다.단순히 겉치레나 말장난으로 포장할 요소(element)가 아니라 기업의 이익 못지않게 중요시해야 하는 요소다. 삼성의 사회적 책임이 다른 대기업보다 못해서가 아니다.삼성이 국내 경제에 미치는 영향이 크기 때문에 기업의 사회적 책임면에서도 논란의 중심에 서 있다고 볼 수 있다. 기업의 모범이 되라는 의미다.국가안전기획부 불법 도청 파일로 촉발된 삼성 특검의 결과는 사정기관 검찰에 대한 국민의 신뢰를 무너뜨렸고 삼성의 오너 일가도 깨끗한 경영인이 아니라는 인식을 심어줬다.삼성이 부르짖었던 정직과 윤리는 구호에 불과하다는 사실이 적나라하게 밝혀진 것이다. 물론 삼성의 영향력에서 벗어나지 못한 특검의 수사결과나 성과에 대해 의심의 눈초리를 보내는 국민도 적지 않다.총수와 경영진은 직원들에게 뇌물을 절대 받지 못하게 하고 도덕성을 강조했다. 하지만 정작 수뇌부는 불법적으로 조성한 비자금을 이용해 정치권, 검찰 등을 포섭해 소위 말하는 ‘삼성 장학생’을 만들었다.삼성 장학생들은 총수가 편법으로 부를 축적하고 상속하는 데 유리한 법을 만들고 우호적인 판결을 이끌어냈다. 삼성의 이익은 이건희 회장이 혼자 노력해 이룬 것이 아님에도 많은 부분이 사적 이익을 위해 사용됐다.이건희 회장은 법정에서 유죄판결을 받았지만 삼성 장학금의 효력 덕분인지 곧바로 정치권에 의해 사면됐다. 그는 2010년 2월 5일 호암탄생 100주년 기념식에서 “모든 국민이 정직했으면 좋겠다. 거짓말 없는 세상이 돼야 한다”고 말해 국민적 공분을 샀다.직원이나 주주 누구도 공개적으로 이 회장의 태도를 문제삼지도 삼을 수도 없었다. 삼성 내부에 견제세력이 없으므로 앞으로도 삼성 스스로 건전한 기업문화를 혁신하기는 어렵다는 지적을 받았다.삼성의 기업문화를 변화시키는 출발점은 이건희 회장과 경영진이 됐어야 했다. 삼성에버랜드 전환사채 발행, 삼성 신주인수권부사채 발행 등에서 보듯이 경영진은 총수 일가를 위해 배임행위를 아무런 죄의식 없이 자행했지만 반성하는 분위기는 결코 없었다.다른 주주와 직원의 이익을 해치는 배임행위로 처벌을 받은 경영진이 오히려 승진하거나 더 중요한 보직을 받는 것 또한 이해하기 어렵다.당시 이건희 회장과 경영진이 최소한의 도덕적 양심을 가졌다면 아들 이재용 회장이 박근혜정부의 뇌물사건으로 특검 수사를 받지 않았을 것이다.삼성의 기업문화 변혁은 불가능한 미션에 불과하다는 주장이 많다. 주주, 직원, 소비자, 정부 등 이해관계자로부터 신뢰를 획득하지 못하는 한 존경받는 삼성이 되기는 어려울 것으로 전망된다. ◇ 삐뚤어진 엘리트주의를 경계해야 기업문화 혁신 가능... 사회적 약자를 먼저 배려해야 존경 받아삼성은 삼성맨에게 자부심을 가지라고 주문한다. 엘리트주의를 주창하는 삼성은 ‘기본’을 강조한다. 밖으로 드러나는 예의가 사람의 마음을 다스리는 데 도움이 된다는 사실을 알고 비즈니스 예의도 체계적으로 가르친다.명함을 주고 받는 것에서부터 전화예절, 식사예절까지 배워야 한다. 복장도 산뜻하고 단정하게 입으라고 주문한다. 치밀한 계획을 수립하고 사업을 철저하게 준비하는 것도 엘리트주의를 완성하기 위한 방편으로 생각한다.시행착오(施行錯誤)를 최소화하려는 것이다. 이런 모습이 오히려 변화를 거부하는 고리타분한 보수적인 색채를 벗어나지 못하는 것이라고 비난을 받기도 한다.지나친 엘리트주의는 타인에 대한 배려를 이분화시킨다. 자신보다 더 나은 상대나 권력을 가진 공무원, 정치인에게는 지나칠 정도로 예의가 바르다. 하지만 협력업체나 소비자 등 자신보다 못한 다른 이해관계자에게는 교만하다는 평가를 받기도 한다.권위주의 시대에는 이러한 태도가 문제가 없었지만 탈권위주의 시대에 절대 다수를 점하는 사회적 약자인 '을'을 무시하면 기업이 치명상을 입을 수 있다.삼성맨은 자신들만의 모임을 소중하게 생각하고 다른 모임이나 외부인에게 배타적인 성향도 보인다. 고전으로 회자되지만 그룹 내부의 체육대회가 대표적인 이벤트다.맨몸으로 응원하고 카드섹션으로 매스게임을 하면서 다져진 삼성맨이라는 일체감이 작동한 것이다. 주변 이해관계자와 조화로운 발전이 화두인 21세기 기업문화에 맞지 않는 부문이다.기업문화 전문가들은 ‘비뚤어진 엘리트주의’만큼 무서운 것이 없다고 주장한다. 삼성이 잘나가면서, 삼성맨도 덩달아 엘리트로 인식되는 것이지 삼성맨이 한국 최고의 엘리트라고 보는 사람은 많지 않다.단지 잘나가고 있는 삼성조직에 몸을 담아 상대적으로 경쟁력을 갖고 있는 ‘삼성의 기업문화’를 체험했다고 인정할 뿐이다.삼성이 스스로 엘리트집단이라고 생각하고 한국을 ‘삼성공화국’으로 만들려고 한다면 반감만 불러일으킬 것이다. ‘왜 삼성만 갖고 그러냐’고 푸념하지만 삼성이 잘나가서 시기하는 것이 아니라 교만함에 대한 경고이기도 하다.진정한 엘리트는 스스로 뽐내지 않아도 주위에서 인정해주고 자신의 처지를 알고 무엇이 부족한지를 찾아 보완하려고 노력한다.엘리트 삼성의 이중 잣대는 뇌물에 대한 행동 요령에서도 나타난다. 뇌물에 대한 불문율은 ‘주는 것은 상황에 따라 용인되지만 받는 것은 절대로 안 된다’이다.직원이 뇌물을 받는 것은 금기시하지만 ‘주는 것은 상황에 따라 용인된다’고 말한다. 내부적인 업무절차에 따라 뇌물을 줄 수는 있으나 제공 원인이 무리가 없어야 하고 처리과정이 엄밀해야 한다는 것이 뇌물에 관한 업무 매뉴얼이다.이른바 김영란법의 제정으로 3만 원 이상만 되어도 뇌물이라고 인정되는 사회 분위기에서 안기부 X파일에서 밝혀진 수천만 원도 '떡값'이라고 우기면 이상한 집단으로 몰릴 수 있다.이제 삼성맨 스스로 건전한 소양을 가진 시민이어야 하고 나만은 예외가 아니라 나를 포함한 모두가 동일한 기준과 규범을 가진 사회가 선진국가라고 믿어야 한다.뇌물뿐만 아니라 자신들의 행동에 대해서도 이중 잣대를 버리고 사회의 보편적인 기준에 맞춰야 삼성맨이 진정한 엘리트로 인정받을 수 있다.안기부 X파일 사건이 일어난지 20년이 흘렀지만 삼성은 크게 변하지 않았다는 것이 중론이다. 삼성준감위의 활동이 도전적인 삼성의 기업문화를 변질시키고 있다는 점도 우려된다.- 계속 -

미국 트럼프 대통령이 중국을 타겟(target)으로 시작한 관세 전쟁의 유탄이 유럽연합(EU), 인도, 일본, 한국 등에 떨어지며 경기 침체의 우려가 증폭되고 있다.우리나라 간판 기업인 삼성전자는 인공지능(AI)과 반도체 전쟁의 포화속에서 진로조차 설정하지 못하고 있다는 평가를 받고 있다. 현대자동차그룹과 포스코그룹 등도 비슷한 처지로 내몰린 상황이다.1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 극복하며 정보통신기술(ICT) 선도국가로 불리던 대한민국은 AI 시대의 변방으로 뒤쳐졌다.2023년 3월 공개된 챗GPT(chatGPT)가 관행이나 기억에 의존하는 관리자의 밥그릇을 깨는 중이다. 화이트칼라 근로자나 지식인 모두 자기혁신을 시도하지 않으면 생존이 불가능하다.◇ 관리부실로 일어난 여러 가지 실수... 관리 중심에서 혁신을 위한 도전 추진하지만 성과 미흡완벽하다고 자부하는 관리의 삼성그룹도 기업의 신뢰도를 떨어뜨리는 실수를 저지른다. 사소한 실수도 있지만 기업의 존속 자체를 어렵게 만든 경우도 있었다. 주요 사건을 시대순으로 정리해보자.현 삼성물산 건설부문인 삼성종합건설은 1993년 부산광역시 구포역 열차사고를 냈다. 대표이사는 구속되고 법인은 6개월 간 영업정지를 당했다.당시 사고는 삼성종합건설이 안전지침을 무시하고 무리하게 지하 발파작업을 함으로써 지반이 침하되어 발생했다.사고 이후 사명을 삼성건설로 바꿔 재기의 발판을 마련하기 위해 시도했지만 끝내 부정적인 인식을 극복하지 못했다. 1996년 삼성물산에 흡수합병되며 삼성건설은 역사속으로 사라졌다.삼성항공은 1995년 경상남도 창원의 군공사를 부실하게 했다는 감사원의 조사결과나 나오자 건설업 면허를 자진 반납했다. 항공회사가 본업과 전혀 관련 없는 건설사업을 시작한 것 자체가 이해가 되지 않았다. 2006년 11월 삼성플라자 분당점은 개업 9주년 기념으로 고급자동차인 페라리 360을 경품으로 내걸었다. 3만9000장의 경품 응모권이 배포됐고 당첨자가 모두 444명이나 나왔다.경품 응모권이 잘못 인쇄돼 발생한 사고였다. 결국 고객에게 사과하고 재추첨해 3명 만 당첨시켰지만 기업의 신뢰도는 이미 땅에 떨어졌다. 이후에도 삼성은 유통사업에서 큰 성과를 내지 못했다.2008년 삼성의 전문기업인 삼성SDS도 직원의 사소한 실수로 영업정지를 당했다. 정보통신공사업 등록을 갱신하지 않아 서울시로부터 영업정지 3개월의 처분을 받은 것이다.정보통신공사업법에는 사업자 등록을 3년마다 신고하도록 되어 있고 신고를 누락할 경우 1년 이하의 영업정지나 등록을 취소할 수 있다.삼성SDS는 행정소송을 제기해 2011년 1월 법원으로부터 영업정지 20일의 처분을 받았다. 갱신날짜를 제대로 확인하지 않은 직원의 실수 때문에 회사 측 추산 약 1700억 원의 손실을 입었다. 2011년 4월 삼성카드에서 일어난 사건은 더욱 황당하다. 삼성SDS 직원이 삼성카드 직원에게 부탁해 65억 원어치의 기프트 카드를 외상으로 발급받아 횡령했다.다른 카드회사와 달리 삼성카드는 우수 거래 고객이나 법인 고객에게 외상 거래가 가능하도록 되어 있다. 하지만 65억 원이나 되는 외상을 담당 직원이 상급자에게 보고하지 않고 전결한다는 것은 상식적으로 납득이 되지 않는다.40억 원을 소위 말하는 카드깡으로 현금화했는데 이를 차단할 시스템이 없었다는 것도 문제다. 관리의 삼성에서 어떻게 이런 일이 일어났는지 도저히 이해할 수 없다는 것이 일반적인 반응이었다.이제 삼성의 관리형태도 시대적 변화를 따라가야 한다. 이병철 회장은 합리성과 효율성을 추구했지만 이건희 회장은 창의성과 효과성을 중시했다.이병철 회장은 경쟁적 문화를 도입해 업적 제일주의, 일등주의를 표방했지만 이건희 회장은 협력적 문화를 도입헤 공존과 신뢰 제일주의를 지향했다.이건희 회장의 사후 삼성의 관리형태가 많이 변했다고 하지만 아직도 미흡하다. 이재용 회장의 삼성은 관리를 어떤 방향으로 개선해야 할지 고민해야 한다. 삼성의 기업문화 혁신을 위한 새로운 도전이 기다리고 있다. ◇ 자기혁신형으로 관리조직을 바꿔야... 이재용 회장 취임 이후 '초격차 전략'마저 사라져1938년 창업한 삼성은 87년 동안 ‘관리’를 슬로건으로 삼았지만 21세기 글로벌 시대에 맞게 관리의 개념도 바꿔야 한다. 시장도 변하고 사람도 변하므로 관리도 변하는 것이 순리다.▲ 환경 대응과 경영 행동에 따른 기업문화 행태의 분류 [출처=삼성문화 4.0]위의 그림은 경영행동의 방향과 환경에의 대응이라는 지표로 기업문화의 행태를 분류한 것이다. 경영행동을 외부지향과 내부지향, 환경에의 대응을 도전적과 보수적으로 구분해 기업문화를 자기혁신형, 분석중시형, 공감중시형, 관리중시형으로 나눴다.자기혁신형은 성장과 경쟁에서 도전을 중시해 시장과의 밀착과 대응력 강화를 지향한다. 분석중시형은 경쟁력의 기반이 비용 경쟁력에 있다고 판단해 생산효율과 관리효율을 강조한다.공감중시형은 위험회피와 지위의 안정을 중시한다. 소비자의 만족도를 높여 로열티를 높이고 시장의 안정화를 꾀한다. 관리중시형은 경쟁에서 협조관계와 기업 내의 질서유지를 지향한다.4가지 기업문화에 삼성의 관리문화를 적용해보면 삼성의 관리형태는 관리중시형이었지만 현재는 공감중시형으로 전이되고 있는 것으로 보인다.환경에 대한 대응은 여전히 보수적이지만 기업 내부를 지향하던 경영행동은 이제 외부로 향하고 있다. 여전히 위험을 회피하고 변화를 거부하려는 특성을 보인다.도전적이고 창의적인 업무 자세보다는 자신의 자리와 기업의 위치를 안정적으로 유지시키는 데 관심을 가진다. 즉 변화를 거부하고 있는 셈이다.관료적인 문화를 가진 삼성의 관리조직은 감시·감독자가 아니라 급변하는 시장환경에 대응하기 위한 조직 구성원의 전략적인 비즈니스 파트너나 변화의 추진자로서 역할을 수행해야 한다.삼성의 관리조직이 전략적인 비즈니스 파트너로서 역할을 수행하기 위해서는 사업활동 전반에 폭넓은 지식을 갖고 전략적인 분석능력, 전략적인 리더십이 요구된다.변화의 추진자로서 역할을 담당하기 위해서는 변혁의 촉진자로서 시스템 분석능력, 조직변혁 기술을 갖춰야 한다. 시스템 분석능력은 고도의 지식노동이 필요한 영역이다.관리도 통제가 아니라 지원과 서비스 업무라는 마인드를 가져야 한다. 이건희 회장이 주창했던 창의적 경영은 공감중시형이 아니라 자기혁신형으로 가야 꽃을 피울 수 있다.자기혁신형은 새로운 시장과 제품에 도전하도록 의지를 이끌어내고 시장변화에 대응할 수 있는 민첩성을 키운다. 결국 이건희 회장도 변화보다는 안정을 추구하며 조직의 민첩성을 떨어뜨렸다는 평가를 받는다.21세기 기업경영 화두는 비용이나 관리가 아니라 속도와 민첩성이라는 점도 삼성이 관리형태를 바꿔야 하는 이유에 속한다. 기술 진화 속도가 빠른 상황에서 민첩하지 못하면 망한다.시대를 앞서간다는 삼성전자마저도 1등에 안주하다가 트레이드 마크였던 '초격차 전략'을 잃어버렸다. 기술적 우위를 잃어버린 기술기업의 미래는 없다.- 계속 - 

▲ 4월 19일 삼성전자 인재개발원(경기도 용인)에서 삼성전자 감독관이 삼성직무적성검사 응시자를 대상으로 예비 소집을 진행하는 모습 [출처=삼성전자]삼성그룹(회장 이재용)에 따르면 2025년 4월26~27일 이틀간 입사 지원자를 대상으로 삼성직무적성검사(GSAT)를 실시했다.이번에 GSAT를 실시한 삼성 계열사는 △삼성전자 △삼성디스플레이 △삼성전기 △삼성SDI △삼성SDS △삼성바이오로직스 △삼성바이오에피스 △삼성물산 △삼성중공업 △삼성E&A △삼성생명 △삼성화재 △삼성증권 △제일기획 △에스원 △삼성웰스토리 등 16개사다.삼성은 2025년 3월 지원서 접수를 시작으로 상반기 공채 절차를 진행하고 있다. 이번 GSAT를 비롯해 5월 면접, 건강검진을 거쳐 신입사원을 최종 선발할 예정이다.GSAT는 종합 사고 역량과 유연한 문제 해결 능력을 갖춘 인재를 선발하기 위한 검사다. 삼성은 코로나19를 계기로 2020년부터 삼성직무적성검사를 온라인으로 실시하고 있다.이에 지원자들은 독립된 장소에서 PC를 이용해 응시할 수 있다. 삼성은 원활한 진행을 위해 시험 일주일 전 예비소집을 실시해 모든 응시자의 네트워크 및 PC 환경을 점검했다.삼성은 공채를 통해 청년에게 공정하고 안정적인 취업 기회를 제공하는 한편, 능력 위주의 채용 문화 확산에 이바지하고 있다.삼성은 1957년 국내 최초로 신입사원 공채를 도입한 후 약 70년간 제도를 지속하며 청년 일자리 창출에 앞장서고 있다.삼성이 상·하반기에 정기적으로 진행하는 공채는 청년 취업 준비생들에게 예측 가능한 대규모 취업 기회를 제공하고 있다는 호평을 받는다.

▲ 한국 SK하이닉스의 홍보자료 [출처=홈페이지]삼성그룹이 창업을 하던 1930년대 말부터 그룹으로 형태를 갖춘 1950년대 중반까지는 물자와 인력의 부족으로 효율성을 내세운 관리가 불가피하였다는 주장이 설득력이 있다.원자재 가격과 생산비용이 가격을 결정하던 시기에는 계열사가 잘못된 경영전략을 선택함으로써 초래될 불필요한 낭비가 없도록 중앙집권적 통제가 반드시 필요했다.현대그룹, LG그룹, SK그룹 등가 같은 다른 대기업의 상황도 삼성과 유사해 국내 기업은 관리가 중시되는 관료제가 자리 잡을 수밖에 없었고 조직문화는 보수적이 되었다.삼성의 조직이 보수적이 되면서 사람, 즉 삼성맨도 보수적이 되었다. 기업문화 4 요소인 조직에 있어서 기업의 문화를 혁신하기 위해서는 보수적 문화를 먼저 타파해야 한다.결과적으로 보수적인 삼성의 관리문화가 시대적 변화에 발맞추지 못하고 삐걱거리므로 새로운 관리문화의 정립에 차질이 생겼다고 평가할 수 있다. ◇ 외형을 중시하는 관리 문화... 일본 및 미국의 선진 사례만 답습하려다 정작 국내 경쟁사에 밀려삼성하면 떠올리는 것이 ‘관리’라는 단어다. 삼성뿐만 아니라 한국의 대기업은 대부분이 제조업을 기반으로 성장했기 때문에 엄격한 관리가 장점이다.제조업이란 대규모 시설을 일사분란하게 조직적으로 움직여야 하고 복합한 생산공정은 한 치의 오차도 없이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가야 한다.이 모든 공정을 통제하는 것이 사람이고 사람이 경영에서 가장 중요한 관리 요소가 된 것이다. 서비스업과는 달리 제조업은 직원의 개성이나 창의성보다는 통일성이 필요하다.이런 점에서 보면 삼성의 기업문화는 제조업의 특성에 적합하게 운용됐다고 볼 수 있다. 물자가 부족한 시절에는 효율성을 높이기 위한 관리가 중요했기 때문이다.삼성에 교환근무를 하거나 업무상 삼성 직원과 교류가 많은 공무원들은 이구동성(異口同聲)으로 삼성이 공무원보다 더 보수적이라고 말한다. 외형을 중시하는 삼성의 기업문화에 대한 일화는 많다.삼성연수원에서 신입사원의 일체감을 높이기 위해 하는 카드섹션도 삼성의 관료주의가 낳은 획일화된 모습이다. 삼성의 카드섹션은 북한 집단체조의 소규모 형태다.그룹의 회장이나 계열사 사장 등 높은 사람이 참석하는 행사나 이벤트는 모두 사전에 철저히 계획되고 준비한다. 지원부서는 본연의 업무보다 행사와 의전 같은 부차적인 준비업무에 더 치중한다.기업의 가치에 별 영향을 없고 오히려 비용면에서 강한 소모성 행사에 유한한 자원을 우선적으로 할당하는 것은 효율성을 중시하는 관리문화에도 맞지 않는다.직원이 외부에 보이는 것에 목숨을 거는 것은 오너와 경영진의 정책이 그렇게 되어 있기 때문이다. 직원의 행동방식이 잘못됐다고 탓하기 어려운 이유다.삼성의 외형 중시 문화의 결정판은 보고서이다. 관료는 ‘보고서로 말한다’는 말이 있지만 대기업의 직원도 보고서로 평가 받는다.주요 경영진에게 제출되는 보고서는 자체적으로 준비하기보다는 대부분 컨설팅회사의 도움을 받는다. 내용의 질과는 무관하게 화려한 차트, 표, 이미지 등이 들어가야 경영진의 관심을 끌 수 있다.콘텐츠의 질(qality)보다는 화려한 배열과 수식어를 더 중시한다. 일본식 경영을 금과옥조처럼 따르던 1990년대 중반까지는 일본 기업의 사례가 들어가지 않으면 부서장 이상이 사인을 하지 않았다고 한다.현재는 미국계 컨설팅업체들이 제시하는 서구 기업의 사례를 글로벌 스탠다드로 받아들이고 있다. 삼성보다 규모가 작은 그룹의 사례도 철저하게 무시하는 편이다. 비교 자체를 거부한다고 보는 것이 적절하다.이러한 경영행태는 삼성전자에게 득(得)보다 독(毒)이 됐다. 삼성전자의 반도체 사업은 SK하이닉스에 추월당했고 가전은 LG전자와 경쟁에서 밀리고 있기 때문이다.보고서는 수행한 업무를 평가받기 위해 만드는 것이고, 계획서는 어떤 업무를 효율적으로 추진하기 위해 작성하는 것이다. 보고서나 계획서를 만드는 과정이 중요한 것이 아니라 평가와 실천이 더 중요하다.문서는 문서일 뿐이다. 업무 중 문서작성에 가장 많은 시간을 할애하지만 정작 열심히 준비한 계획은 계획으로만 존재하고 보고를 하고 나면 업무에 활용하지 않는 것은 문제다.글로벌 기업 삼성의 경영진은 이미 세부적인 수치를 보고 경영을 하기보다는 거시적 트렌드를 예측하면서 해야 하기 때문에 실무진이 작성하는 보고서는 의미가 없을 수 있다.그렇다면 보고를 위한 보고서 작성은 지양해야 하고, 화려한 말잔치에 불과한 보고서를 만들기 위해 조직의 자원을 낭비해서는 안 된다. ◇ 연구개발부터 모든 조직은 관리의 보조로 전락... 창의·혁신이 중요함에도 구태의연한 보고서 작성 주력1993년 ‘마누라, 자식 빼고 모두 바꾸라’라는 이건희 회장의 일성이 우리나라 사회에 큰 충격을 던졌다. 그렇지만 지난 50년 동안 관리를 중시하던 조직문화는 직원의 자율성을 통제하였기 때문에 조직문화가 쉽게 변하지 않았다.관리를 한다는 것은 다양한 규칙과 통제가 조직 내부에 광범위하게 존재한다는 것을 의미하며 권한과 책임이 이양되는 자율성과는 정반대의 개념이다.이병철 회장의 ‘삼성 1.0’시대 성장의 핵심은 관리였고 중간관리자와 경영진이 관리의 장점을 체득한 세대이기 때문에 조직에 자율성을 부여한다는 것은 더욱 어렵다.지시와 통제보다 자율적인 권한 위임이 급변하는 기업환경에 적응하기 위해 절실히 요구된다는 사실을 모르는 경영자는 없다. 조직 전체가 변해야 하는데 그렇지 못하기 때문에 자율성 부여와 창의적 사고는 구호에 그치고 마는 것이다.삼성의 모든 권력은 관리부서에서 나오고 주요 계열사의 임원은 관리 출신이 다수를 점한다. 창의성을 독려하면서 현상유지를 주업무로 하는 재무인력이 중용된다.일본 기업을 모방하고 제조기업으로 자리잡기 위해 관리조직을 우선시할 수밖에 없었다는 것은 인정하지만 혁신과 창의성이 중요한 21세기 글로벌 경쟁시대에도 변화가 없다는 것은 문제다.삼성의 기업문화를 혁신하기 위해서는 관리인력보다 와 마케팅인력이 중용돼야 한다. 관리는 태생적으로 변화를 싫어한다. 백 오피스에서 업무를 지원해야 하는 관리가 앞에서 조직을 지휘하는 일은 있을 수 없다.현장에 제대로 나가보지 못한 관리자가 시장 변화를 예측하고 변화무쌍한 글로벌 환경에 대응할 전략을 수립한다는 것은 어불성설(語不成說)이다.삼성이 내실보다는 외형적인 것을 중시하고 보고를 위한 보고서를 양산하는 것도 관리가 기업의 핵심세력으로 존재하기 때문이다. 기술자와 현장 전문가는 관리의 보조인력으로 치부된다.기술개발을 해야 하는 기술자가 업계 현황 자료정리, 보고서 작성, 프리젠테이션 자료준비에 시간을 할애한다. 삼성을 떠난 이공계 석·박사 출신과 얘기해보면 입사하고 나서야 자신이 연구개발 업무보다는 영업이나 마케팅 보조문서를 만드는 작업을 해야 한다는 것을 알았다고 한다.삼성의 조직이 제대로 서려면 절대적인 권력을 가지고 있는 관리부서가 지원부서의 역할을 수행하고 마케팅, 영업, 기술개발, 생산부서가 의사결정을 주도해야 한다.기존의 직원을 데리고 하루아침에 현재의 기업문화(corporate culture)를 180도로 바꾸기는 어렵지만 해외법인과 직원을 활용하면 효과적일 수도 있다. 해외법인에 근무하는 직원은 위험요소이자 기회요인으로 작용한다.이들이 가지고 있는 새로운 행동규범과 창의성은 본사 직원에게 동기를 부여할 수 있다. 해외에서 근무한 직원은 본사로 돌아와서 현지에서 체득한 로컬문화를 본사에 이식할 필요가 있다. 로컬의 방식이 우수할 경우에는 규범화한 후 본사뿐만 아니라 다른 해외법인으로까지 전파할 수 있다.수십 개국에서 사업을 영위하고 있는 글로벌 기업 삼성이 조직을 바꿀 수 있는 방법은 이외에도 다양하다고 본다. 관리의 기업문화를 바꿀 의지가 있느냐가 중요한 이유다.2022년 10월 삼성전자 회장에 취임한 이재용은 '사랑받는 기업되갰다'며 포부를 밝혔지만 2년 6개월 동안 목표를 달성하지 못했다.삼성의 기업문화를 바꾸기 위한 노력도 두드러지지 않았다. 창의나 혁신보다 현상 유지에 급급한 관리에 경영 초점을 맞춘 삼성에 위기가 도래했다는 징후가 곳곳에서 감지되고 있다.- 계속 -

▲ 이병철 회장이 1938년 대구에서 창업한 삼성상회 건물 전경 [출처=호암재단]현대그룹에 밀려 만년 2~3등에 머물렀던 삼성그룹은 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 슬기롭게 극복하면서 명실상부한 국내 1위 기업으로 도약하는데 성공했다.현대그룹이 이른바 '왕자의 난'으로 경영권 분쟁을 겪으면서 해체된 것도 영향을 미쳤다. 전통적인 라이벌 LG그룹도 산업합리화 정책과 보수적인 경영으로 도약을 기회를 상실했다.최근 삼성이 간판기업인 삼성전자의 부진으로 위기의식을 느끼고 있지만 아직 엄살에 불과하다. 물론 삼성전자 이재용 회장이 영입한 우수 인재가 떠나고 메모리사업마저 SK하이닉스에 추월당한 것은 뼈아픈 현실이라는 점을 부인하기 어렵다.◇ 초기 삼성맨은 이병철 회장이 관상으로 선발... 이건희 회장은 외부 인재 영입에 주력해 1등 기업으로 부상삼성이 글로벌 기업으로 성장하게 된 배경은 리더의 뛰어난 자질도 크게 기여했지만 그것보다 작은 성공에 만족하지 않고 큰 목표를 위해 도전을 멈추지 않은 '삼성맨'이 있었기 때문이다.삼성맨은 '삼성에 근무했던 직원'으로서 신입직원부터 전문경영자까지 포함한다. 이들의 생각과 노력이 삼성이 성장하게 된 원동력이 되었고 삼성 기업문화(corporate culture)의 한 축인 조직의 핵심 경쟁력이 되었다.삼성에 들어간 직원이 국내 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나다고 보기는 어렵다. 비슷한 수준의 대학 졸업자들이 삼성에 들어가 삼성만의 기업문화를 학습한 후 다른 기업의 직원보다 더 뛰어나게 성장했다고 보는 것이 더 타당하다.그렇다면 삼성은 평범한 사람을 채용해 삼성만의 기업문화로 글로벌 인재를 키워냈고 이것이 삼성 기업문화의 강점으로 작용해 뛰어난 성과를 이뤘다는 결론을 내릴 수 있다.국가정보전략연구소가 자체 개발한 기업문화 평가 도구인 SWEAT Model의 DNA 4 조직(organization)의 요소(Element)인 사람(people)에 대한 강점은 삼성의 인재관에서 출발한다. 창업자인 이병철 회장은 30여 년 동안 자신이 직접 면접관으로 참여했을 뿐만 아니라 최종 면접을 볼 때 관상을 보는 역술가를 배석시켰다고 한다.아무리 능력이 뛰어나도 삼성의 기업문화를 받아들이지 못할 관상을 가진 사람은 채용하지 않았다. 합리성을 존중하는 기업이 전근대적이고 미신으로 치부될 수 있는 관상을 믿는다는 비난을 받기도 했지만 그는 이 원칙을 고수했다.튀거나 배반하지 않을 사람을 가려내기 위해 관상을 봤다는 설도 있지만 이 모든 것이 자신의 인생철학과 기업 경영철학에 부합되지 않는 사람을 가려내기 위한 수단이었다는 주장이 설득력을 얻고 있다.자신의 경험상 어떤 유형의 사람은 자신의 이념과 맞지 않아 효율성이 나지 않는다고 판단한 것이다. 조직에서 불협화음을 낼 가능성이 있는 사람은 채용하지 않았던 셈이다.대구에서 삼성상회를 처음 시작했을 때뿐만 아니라 이후 사업을 확장하는 과정에서도 자본 부족 등의 이유로 동업을 많이 진행했기 때문에 사람의 중요성을 누구보다 먼저 간파한 것이 아닌가 싶다.정도의 차이는 있지만 이병철 회장의 시대에는 정부가 민간기업의 사업을 전적으로 통제했다. 사업의 선택, 돈과 원자재의 배분은 정부가 국가 효율성 차원에서 관리했다.새로운 사업 영역으로 진입을 결정할 수 있는 권한을 정부가 쥐고 있다보니 대기업은 기회만 되면 적극적으로 로비해서 일단 사업을 벌였다. 사업에서 성공하기 위해 기업이 통제할 수 있는 것은 사람뿐이었다.그런 점에서 삼성은 인재를 중시했고 효율성을 극대화할 수 있는 중앙집권적인 조직체계를 갖췄다. 다른 대기업과 달리 회장실이나 기획조정실 등 계열사를 통제하고 관리하는 컨트롤 타워(control tower)와 같은 조직을 일찍 구성했다.이병철 회장은 1959년 다른 기업이 생각지도 못했을 때 최초로 의전과 재무관리를 담당하는 비서실을 구성했다. 계열사가 늘어나고 사업 규모도 커지면서 회장을 보좌할 전문직원의 필요성이 커진 것이다.관상을 중점으로 직원을 뽑은 이병철의 시대에는 조직관리가 무난했지만 이건희 회장의 시대로 넘어 오면서 사람에 관련된 문제가 터지기 시작했다.이병철 회장이 관상을 보면서 채용한 직원보다 그의 사후에 관상을 고려하지 않고 뽑은 직원 중에서 삼성의 기업문화에 적응하지 못하는 경우가 많았다.관상을 보지 않았더라도 그간의 채용기준에 적합한 직원만 뽑았기 때문에 차이가 없다고 보는 시각도 존재한다. 각종 불협화음은 시대가 변했고 직원의 요구사항이 달라졌는데 이에 제대로 대처하지 못했기 때문이라는 주장도 제기됐다.결과적으로 보면 이병철 회장이 추구한 관상을 기반으로 한 인재채용이 나름대로 조직발전에 부정적이기보다는 긍정적인 영향을 끼쳤다고 판단된다.◇ 삼성이 선호한 무색무취형 인재의 한계... 이재용 회장이 영입한 S급 인재의 조직 이탈 심각해이병철 회장의 인재관은 ‘의인물용 용인물의(疑人勿用 用人勿疑)’, 즉 믿지 못하면 사람을 쓰지 말고, 일단 사람을 쓰면 의심하지 말라는 말이다. 그는 직원 중에서도 한 번 핵심 인재로 분류해 기용했으면 끝까지 함께했다.LG그룹의 구인회 회장은 ‘한 번 사귀면 헤어지지 말고, 부득이 헤어지더라도 적이 되지 말라’고 했다. 삼성과 의 창업주 모두 ‘신뢰와 의리’를 중요시했다.삼성은 이병철 회장 때부터 학연, 지연 등 연고주의를 타파하고 능력에 따른 인사를 하겠다고 천명했다. 열심히 일하는 직원을 우대하고 능력만 있다면 학력에 관계없이 승진할 수 있는 인사정책을 실시한 것으로 평가받았다.인재관리를 위한 ‘싱글 삼성전략’은 삼성 계열사의 직원 모두가 동일한 기업문화를 공유해 기업활동을 영위함으로써 대외적인 경쟁력을 높이기 위해 수립한 것이다.삼성은 한국 최고의 기업이고 글로벌 기업으로 인정받고 있는 국내 대기업 중 하나다. 최고의 인재를 뽑으려 노력하고 최고의 인재가 모이는 조직이다.삼성의 대표적인 인재상은 ‘열린 사람’으로 열린 마음, 열린 머리, 열린 행동 등 3가지 요소를 갖춘 사람을 말한다. 열린 사람은 인간미와 도덕성으로 충만한 마음을 지닌 사람이라고 한다.과거의 자료를 분석해 보면 열린 사람은 비뚤어진 것을 고치도록 당당히 말하는 용기, 더불어 사는 삶을 실천할 수 있는 따뜻한 마음, 집단과 개인 이기주의를 버리고 서로 격려하며 이끌어주는 동료애를 가진 사람이다.어찌보면 인간이 표현할 수 있는 가장 최상의 수식어를 다 가진 사람이 삼성이 바라는 인재상이다. 이러한 유형의 인재를 확보하는 것이 쉽지 않았지만 최선의 노력을 경주했다고 봐야 한다.이병철 회장이 조직 장악력을 중시해 관리능력이 있는 인재를 선호한 반면 이건희 회장은 창의적인 외부인재 영입에 심혈을 기울였다.공채기수 개념의 인사가 연공서열을 조장하고 파벌을 조성하는 등 조직에 동맥경화증을 유발한다고 판단해 새로운 피를 수혈한 것이다.최고 인재는 삼성은 핵심 인재를 S(Super), A(Ace), H(High potential)로 구분하고 같은 직급이라로 연봉이 4배까지 차이가 난다.최상의 인재로 불리는 S급은 시장에서 능력이 충분하게 검증된 사람이다. 외국의 경쟁사에서 연구개발 능력이 입증됐거나 마케팅, 법률, 행정 등의 영역에서 영향력을 행사할 수 있는 사람을 말한다.메모리 반도체 신화를 일군 황창규, 진대제 등은 미국 기업에서 실력을 검증받았기 때문에 스카우트했다. 검찰이나 법원에서 일정 직위 이상의 직급을 누린 사람, 고시 출신의 외국학위 소지자, 고위 공무원 출신 등을 주로 영입했다.공채 출신도 애니콜 신화를 일군 이기태 사장 등 삼성전자의 발전에 주춧돌 역할을 한 경우도 없지는 않지만 이건희 회장이 영입한 핵심 인재가 삼성의 2차 부흥에 중요한 역할을 담당했다는 점은 부인하기 어렵다.임원급을 뺀 직원 중에 서울대, KAIST 등의 학벌을 가진 경우는 다른 국내 대기업에 비해 많지 않은 편이다. 인재를 소중히 여기는 삼성도 뛰어난 인재를 위주로 선발하기보다는 오히려 집단의 가치를 소중히 여겨 삼성문화를 기꺼이 받아들일 수 있는 인재를 선택했다고 본다.중요한 핵심 요직에는 ‘검증된 천재’를 외부에서 영입해 배치하고 나머지 대부분의 직원은 ‘무색무취(無色無臭)’형을 뽑아 기업문화를 빠른 시간 내에 습득시켜 삼성의 시스템에 맞춘다.내부에서만 인력을 양성한 이병철 시대보다 외부 영입을 적절히 혼합해 내부에 긴장감을 조성시킨 이건희 시대가 성과가 높았던 이유다.하지만 이재용 회장이 영입했던 다수의 S급 인재가 조직에 제대로 적응하지 못하고 급히 떠나면서 혁신의 동력이 사라진 것은 아닌지 우려를 자아내고 있다.- 계속 -

▲ 대표 3D 영화인홍보 이미지 [출처=위키피디아]미국 트럼프 대통령의 자충우돌(左衝右突) 경제정책이 전 세계를 공포의 도가니에 몰아넣고 있다. 미국 국민은 가격 상승을 우려해 휴지, 계란 등 생필품 사재기에 나서는 중이다.중국, 유럽연합(EU), 일본 등 주요 국가는 미국의 관세정책으로 패닉상태에 빠졌다. 한국을 포함한 전 세계 국가의 금융시장도 혼란스러운 상태다.미국의 극단적인 통상정책은 우리나라 대기업도 사업전략을 수정해야 하는 처지로 전락했다. 중국, 베트남, 멕시코 등 해외 생산기지를 미국으로 옮겨야 하는지 혹은 어떤 관세대응책을 찾아야 하는지 고민이 깊어졌다.◇ 삼성전자 광고의 정체성 논란... 빅스타를 내세우지만 명확한 정체성이나 철학 부재삼성그룹의 간판 기업인 삼성전자의 정체성은 무엇일까? 일부에서 얘기하는 ‘품질에 맞는 저렴한 가격을 제시하는 제조기업’인지, 아니면 ‘시대를 선도하는 기술기업’인지 정체성을 세워야 한다.삼성전자도 어정쩡한 위치로 더 이상 버티기는 어려울 것이다. 대만 기업과 같은 전문 제조기업에서 멈출 것인지 아니면 선진국 기업과 같은 브랜드를 가진 기술기업으로 갈 것인지 정해야 한다.2011년 5월 애플은 삼성의 스마트폰이 자사 아이폰의 디자인 등을 모방했다고 소송을 제기했다. 애플은 검은 사각형에 둥근 모서리를 둔 스마트폰 및 태블릿의 기본 디자인, 액정 화면의 테두리(프런트 페이스 림), 애플리케이션 배열(아이콘 그리드) 등 3가지를 침해당했다고 주장했다.애플은 US$ 10억 달러의 배상금을 요구했지만 1심에서는 손해배상액이 9억3000만 달러로 결정됐다. 삼성전자는 2015년 애플에 5억4800만 달러를 우선 지급했다. 디자인 특허 침해 배상액은 약 3억9000만 달러였다.2018년 5월 미국 캘리니아주 새너제이 연방지방법원은 삼성전자가 애플에 5억3900만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 대법원이 배상액 산정 기준에 문제가 있담 파기환송하며 재판은 원점을 돌아갔다.배심원단은 파기환송심에서 디자인 침해는 5억3300만 달러, 유틸리티 특허 침해는 530만 달러를 배상하라고 결론을 내렸다. 애플과 삼성전자는 대법원에 가기 전에 합의를 도출했다.미국 법원은 삼성전자가 출시할 예정인 새 모델 스마트폰의 샘플을 애플에 제공해 모방했는지 여부를 가리도록 명령했다. 삼성이 애플에 핵심 부품을 공급하면서 애플의 신제품에 대한 정보를 입수했을 가능성이 높기 때문이다. 삼성전자의 대표적인 제품인 스마트폰이나 노트북 등은 영혼과 철학이 없다는 평가를 받는다. 삼성전자의 전략은 아주 단순하다. 경쟁자가 개척한 시장이 커지기를 기다렸다가 자사가 경쟁력을 확보할 수 있는 제품을 골라 벤치마킹한다.기본적인 기능 외에 부가적인 기능 몇 개를 추가하고 대규모로 생산해 시장에 출시한다. 제품의 디자인, 기능, 하드웨어 성능, 가격으로 경쟁해 최소한 2등은 할 수 있다.삼성전자를 글로벌 선도기업이라 부를 수 없는 이유이고 1위 기업이 되기 어려운 이유가 여기에 있다. 일부 해외 시장분석가들이 삼성을 단순한 베끼기 전문기업, 백화점식 제조기업에 불과하다고 평가하는 이유다.이와 같은 시장 접근법은 마케팅 전략에도 고스란히 투영돼 있다. 삼성전자가 애니콜 브랜드인 휴대폰을 대체하기 위해 내세웠던 갤럭시S도 처리속도와 두께에 초점이 맞춰져 있다.스마트폰의 경쟁력은 처리속도나 새로운 기능이라기보다는 사용자 친화적인 디자인과 다양한 어플리케이션에 있지만 이를 소화할 수 없는 형편이었기 때문이다.2011년경 삼성전자가 LG전자와 벌였던 3D TV 논쟁도 기술력 차이에 맞췄지만 소비자들은 가격과 편의성에 더 관심을 가졌다.2011년 4월 대표적 3D 영화인 <아바타>를 제작한 제임스 카메론 감독도 3D TV 방식의 논쟁에 대한 질문을 받고 공개적으로 가격이 저렴한 LG전자의 방식이 좋다고 밝혔다.LG전자가 3D TV시장에서 삼성보다 앞서 간다는 것이 대체적인 평가였다. 하지만 삼성전자, LG전자, 소니 등이 치열하게 다퉜던 3D TV 시장은 꽃도 피워보지 못하고 망했다.삼성전자의 광고는 무조건 화려하고 좋은 위치를 점유하고 노출이 많은 시간대에 집중된다. 광고 내용은 ‘빅스타’를 모델로 내세워 눈길을 끌거나 제품을 나열하는 방식을 선택한다.다른 말로 표현하면 광고의 콘셉트가 일관되지 않다. 광고모델로 기용하는 빅스타의 이미지나 내세우는 메시지도 보이지 않는다.삼성전자의 광고가 정체성이 없는 것은 광고 대행사의 문제가 아니라 삼성전자 경영진의 문제라고 지적받는다. 제품에 대한 명확한 철학을 세우는 기업문화(corporate culture)가 없기 때문에 창의적인 제품을 개발하지 못한다.세상을 위해 어떤 제품을 내놓을 것인지 고민하지 않고 이미 시장에서 검증된 제품을 모방해서 대규모로 생산하는 것 이상의 아무것도 생각하지 않는다.삼성전자의 광고에도 제품과 기업에 대한 철학을 일관되게 내세워 정체성을 확보하는 것이 삼성그룹이 기업문화 혁신을 위해 해야 할 일이다. ◇ 세계가 보는 삼성전자의 이미지... 하청에 올인했던 대만기업과 달리 자체 브랜드 육성에는 성공1990년대 초반만 하더라도 삼성전자는 해외에 거의 알려지지 않은 기업이었다. 1990년대 중반으로 가면서 백색가전을 필두로 브랜드를 알리기 시작했고 반도체 신화를 바탕으로 확고한 명성을 쌓았다.삼성전자가 일반인에게 친숙하기까지는 더 많은 시간이 필요했다. 2000년대 초반부터 일반 소비재인 휴대폰이 급속하게 보급되자 디자인과 아기자기한 기능으로 무장한 삼성의 애니콜이 해외시장을 개척하면서 좋은 이미지를 얻었다.미국, 유럽, 일본, 오스트레일리아, 캐나다 등 선진국뿐만 아니라 인도, 인도네시아, 태국, 말레이시아 등의 국가에서도 삼성전자의 브랜드 선호도는 대한민국 국가보다 높다.삼성이 해외에서 대한민국이라는 국가보다 더 나은 대접을 받는 셈이다. 개인적으로 1990년대 중반 해외에서 만난 외국인 대부분은 내가 한국 출신이라는 것을 밝히면 ‘샘성(Samsung)’이 최고라며 엄지손가락을 치켜 세웠다.그때까지만 하더라도 일본의 소니, 샤프, 파나소닉 등이 세계 시장을 석권하고 있었고 품질도 삼성전자가 따라갈 수 있는 수준은 아니었다.단지 예의상 한국에 대해 알고 있다고 얘기하려다 보니 아는 것은 삼성이라는 브랜드밖에 없었던 것이다. 그래도 한국에 삼성전자가 있다는 사실에 자부심을 느꼈다.2002년 한일월드컵에서 한국이 4강까지 진출하고 붉은 악마가 한국의 열정적인 아이콘으로 세계에 알려졌다. 덩달아 삼성전자, LG전자와 같은 제조기업의 브랜드가 전 세계적으로 유명해졌다.이제 삼성전자하면 항상 세계 최고, 세계 최초, 세계 최대 등 수식어가 붙는 첨단기업이라는 이미지가 강하다. 삼성은 모든 광고를 이 부문에 초점을 맞췄고 결과적으로 ‘기술력을 갖춘 기업’이라는 이미지를 심는 데는 성공했다.삼성전자의 제품개발 능력은 상상을 초월한다. 창의적인 제품을 개발해 시장에 내놓은 적은 없지만 경쟁제품을 베끼고 시장의 수요에 맞춰 개선하는 능력은 타의 추종을 불허한다. 소위 말하면 시장대응 능력이 뛰어나다고 보면 된다.‘삼성이 하면 다르다’는 인식이 세계 소비자에게도 어느 정도 각인되고 있는 중이다. 브랜드 인지도에서는 뒤처지지만 최소한 품질이나 디자인에서는 글로벌 기업과 경쟁할 수준은 됐다는 평가를 받는다.삼성전자가 괄목할 만한 브랜드 인지도를 가지는 동안 대만의 경쟁기업들은 선진국 유명 브랜드의 주문자상표부착생산(OEM)과 제조사개발생산(ODM)에 집중했다.삼성전자는 안정적인 하청공장보다는 위험하지만 자체 브랜드를 키우는 전략을 선택했고 결과적으로 보면 옳았다. 대만 기업은 일부 저가 브랜드를 제외하고는 아직도 하청기업에서 벗어나지 못하고 있다.삼성전자는 한 번 쌓은 브랜드 이미지와 새로운 시장 공략경험을 바탕으로 제품을 늘리고 있어 전자업계의 포식자로 불린다.삼성전자의 먹성이 어디까지 갈 것인지, 어떤 제품을 타겟으로 정했는지에 따라 전 세계 전자업계의 지각이 변할 것이라고 본다.반도체 시장의 변화에 제대로 대응하지 못해 어려움을 겪고 있지만 가전업게에서는 TV, 냉장고, 에어컨, 건조기 등에서 혁신적인 기술 개발을 주도하고 있다.- 계속 -

▲ 일본 소니(Sony)가 판매하고 있는 플레이스테이션 게임기 이미지 [출처=홈페이지]국대 최고 대기업인 삼성그룹이 간판 기업인 삼성전자의 부진으로 골머리를 앓고 있다. 반도체 시장이 메모리 중심에서 비메모리로 옮겨가는 상황에서 경쟁력을 잃고 있기 때문이다.대만의 TSMC와 한국의 하이닉스마저도 턱밑까지 추격했다. 특히 TSMC는 일본, 미국 정부와도 긴밀하게 협조하며 글로벌 반도체 시장을 주도하고 있다.삼성이 1997년 국제통화기금(IMF) 외환위기를 잘 극복하며 글로벌 기업으로 성장한 것은 맞지만 어떤 기업인지에 대한 정체성은 확보하지 못했다는 평가를 받는다.종합백화점인 국내 대기업이 모두 겪는 문제이지만, 국내 선도기업으로 삼성이 해결해야 할 가장 중요한 과제는 시장에서 소비자에게 삼성이 어떤 기업인지 인식시키는 것이다.글로벌 마케팅 전략의 핵심은 정체성을 확보하는 것이다. 그럼에도 삼성 뿐 아니라 우리나라 대기업은 종합백화점으로 수십 혹은 수백개 계열사를 선단식으로 운영한다. 기업문화 측면에서 문제점이 무엇인지 파악해보자. ◇ 삼성전자는 가전제품 혹은 스마트폰 제조기업인지 헷갈려... TV도 전략 제품이지만 브랜드 인지도 떨어져삼성의 대표 브랜드는 무엇일까? 아니 삼성전자의 대표 제품은 무엇일까? 소비자가 삼성전자하면 떠올리는 이미지는 무엇일까?삼성은 모든 제품을 만들고 파는 제조기업이자 자체 브랜드로 판매하는 안파는 제품과 서비스가 없는 백화점이라는 표현이 맞을지도 모르겠다.삼성이 정체성을 확립하기 위해서는 기업문화 DNA 2 요소인 사업(busoness)의 시장(market)에 대한 인식과 마케팅 전략을 개선해야 한다.삼성 고유의 철학이 기업문화에 반영되고 이 기업문화가 마케팅 전략에 반영돼야만 글로벌 삼성의 정체성을 강하게 심을 수 있기 때문이다. 삼성전자의 폭넓은 제품 포트폴리오는 복합적인 불황을 이겨내고 경쟁에서 유리한 고지를 점유하게 만든 1등 공신인 것은 틀림없지만 소비재 기업으로서 삼성전자의 이미지에는 오히려 부정적인 영향을 미쳤다.삼성전자가 차세대 주력사업으로 전력을 다하고 있는 스마트폰의 개발 역사만 보더라도 제품의 종류도 많고, 이름도 너무 다양하다.2세대의 대표적 브랜드인 ‘애니콜’도 3세대로 넘어오면서 자취를 감췄다. '갤럭시'라는 새로운 브랜드를 강조하지만 제품의 종류도 너무 다양하다. 모든 고객을 만족시키려다 명확한 타겟을 잃었다고 본다.삼성전자의 경쟁사이자 벤치마킹하고 있는 애플은 아이폰 브랜드 하나로 스마트폰 시장을 장악했다. 삼성은 국내에서는 전문 가전기업으로 알려져 있지만 외국에서는 가전보다는 스마트폰 제조기업으로 알려져 있다.삼성전자가 진입하려다 실패한 일본시장에서 삼성전자 이미지는 가전기업조차 되지 못하고 메모리 반도체 제조기업일 뿐이다.일본이 비록 중국과 비교해 규모면에서 뒤지지만 고급 제품시장으로서는 미국에 못지 않기 때문에 포기하기에는 아까운 시장이다. 고급 가전제품과 반도체에 대한 수요도 높은 편이다.새롭게 부상하고 있는 브릭스(BRICs)시장에서도 삼성전자의 이미지가 크게 다르지 않다. 스마트폰이 다른 가전제품보다 매출 규모가 크고 이익을 많이 내다 보니 주력제품으로 설정하고 광고에 전념한 결과다.유럽이나 미국에서 삼성의 스마트폰이 먹혀 들고 있어 이 전략이 효과를 봤지만 동일 시장에서조차 가전제품에는 부정적인 영향을 미쳤다.지금까지 스마트폰으로 많은 이익을 냈지만 절대적인 경쟁력을 확보했거나 기술력이 있는 것도 아니다. TV나 다른 가전제품도 포기할 수 없기 때문에 삼성전자가 스마트폰 업체라는 이미지가 굳어지는 것은 바람직하지 않다.삼성전자가 내세우고 있는 QLED TV만 해도 정체성이 명확하지 않다. TV는 인터넷의 연결로 스마트 TV 시장이 급격하게 커지고 있다는 점에서 포기해서는 안 되며 오히려 전략품목으로 삼아야 한다. ◇ 브랜드보다 제품의 정체성 확보가 우선... 중국업체의 급부상보다 내부 전략 부재가 위기의 주요인삼성전자에 대한 글로벌 소비자의 인식은 반도체나 등을 생산하는 제조기업이지, 소비재기업은 아니다. 일본 대표 전자업체인 소니(Sony)는 제조기업에서 소비재기업으로 인식을 전환하는 데 성공했지만 삼성전자는 아직 목표를 달성하지 못했다.기존에 삼성전자의 광고전략은 브랜드 알리기에 집중됐다. 세계 유수의 도시 중심부나 공항 근처에 커다란 옥외 광고탑을 세우는 방식을 선호했다.세계 어느 도시 중심부에 일본 업체보다 더 큰 삼성의 광고탑이 세워졌다는 것을 보도하는 식으로 홍보효과를 극대화시켰다.실제 이 전략은 잘 먹혀서 한국인에게는 자부심을 안겨줬고 외국인에게는 삼성전자라는 새로운 브랜드를 알렸다. 해외에서 대한민국이라는 국가는 몰라도 삼성을 아는 사람이 더 많을 정도다. 삼성이 국내외에서 마케팅에 쏟아 붓는 금액은 상상을 초월한다. 삼성전자는 일본 경쟁기업의 1년 영업이익보다 더 많은 돈을 광고비로 집행한다.삼성은 브랜드가 필요 없는 메모리 반도체에서 벌어들인 돈으로 브랜드가 구매에 결정적인 역할을 하는 TV, 스마트폰, 냉장고 등 가전제품의 광고에 집중했다.가전만 가진 경쟁기업이 구사할 수 없는 마케팅 전략으로 분명 경쟁우위에 있었지만 장기간 지속하기 어려운 기형적인 구조라는 평가를 받았다.삼성전자의 광고전략이 돈을 투입한 만큼 효과를 내고 있는지는 궁금하다. 미국시장만 보더라도 삼성전자는 소니에 비해 제품의 인지도가 낮다.소니는 삼성전자가 갖고 있지 않은 엔터테인먼트 시장의 지배력이 높은 편이다. 또한 게임기, 카메라 등 청년층이 선호하는 전자제품에서 시장을 선도하고 있다.미국 뿐 아니라 글로벌 시장에서 삼성보다 소니의 브랜드 가치가 높고 이를 소비자가 인정하고 있다는 증거다. 그동안 삼성전자가 브랜드 광고에 많은 돈을 쏟았지만 소니를 이기지 못했다.일각에서는 아직 브랜드 광고비를 덜 사용해서 그런 것이지 조금만 더 투입하면 충분히 효과를 낼 것이라고 주장하지만 분명 마케팅 전략에 문제가 있다.브랜드가 알려지지 않았던 시절에는 사람들의 시선이 많이 가는 장소에 광고탑이나 세우고 무리한 비용으로 브랜드 광고를 하는 것이 효율적이었다.하지만 이제는 브랜드보다는 아이덴티티(identity), 즉 삼성전자의 정체성을 알리는 광고로 전환해야 할 필요성이 있다. 즉 삼성전자가 무엇을 하는 기업인지 우선 알리는 것이 중요하다.하다못해 스마트폰 광고도 제조기업인지 혹은 통신회사인지를 구별하기 어려운 내용이라는 평가를 받는다. 브랜드는 알렸는데 제품을 알리는 데는 실패했다는 말이다.삼성전자의 위기는 외부 경쟁업체의 출현이 주요인이라기 보다 내부에서 정체성을 살릴 마케팅 전략이 부재해 유발된 것이라고 봐야 한다.즉 스마트폰시장만 보더라도 후발주자인 중국업체의 급성장은 다양한 요인 중 하나라고 봐야 한다. 애플과 시장을 양분했을 때에 자만해 명확한 브랜드 이미지를 구축하지 못했다는 반성부터 시작해 마케팅 전략을 다시 수립할 필요가 있다.- 계속 -